即使是最严密的心理测试和人员分析也未能使领导力的发展趋向科学化。能力，性格，创造力以及魅力都是很难量化的品质，更不要说培养了。想要成为优秀的领导者不是件容易的事情。
但也许是我们选择的参照物有问题，当企业家，发明家和高管们描述他们内心想成为的或是雇佣的领导类型时，总会出现不和谐的一幕，那就是他们那么钦佩的品行并没有对他们自己产生影响，也就是说他们那些陈词滥调缺乏实用性。
幸运的是，较于典型的360度评估，一个简单的问题引起了更加深入的自我认识以及可行的见解，那就是“如何以身作则？” 这就要求领导者们详述实例和轶事，阐明在何时何地，他们的行为给他人树立了榜样，还有就是他们实际做了哪些有影响和激励作用的事情？
对于提升个人领导风格和宗旨的启示方面，我有一个再好不过的发现，一方面是它客观地推定人们已然受到好榜样的引导，另一方面是，这使得领导者们不得不关心别人是怎么看待自己的所做所为的。要知道，真正可信的答案需要感同身受与自省。
在长达15年之久的问询中，没有人说过他们不能，不会或是不想以身作则。相反，那些高管们总是（注意是总是）主动讲述那些他们感觉对自己很重要的以身作则的故事和小片段。他们的答案暴露了他们的期望（真实的或是相反），那就是他们希望自己的行为受到同事，顾客，投资者以及其他人的认可。魅力是美妙的，但好榜样可以证明是具有说服力的伟大存在。
认真的领导们都明白，无论是参与还是不参与，他们总要以身作则。有的喜欢“身先士卒”，有的则喜欢“幕后领导”。但每个人都将他们以身作则的成功或失败当做“领导品牌” 里的重要部分。聪明的领导者会树立他的品牌，正如讲述以身作则故事的高官们称将坚持他们领导品牌的主张一样。
关键第一步：鼓励人们列举三条他们认为以身作则时最重要或是最有效的方法。你可以对全部方法都进行讨论，但最终这些方法要以可分享的形式记录下来。这些答案是为领导力发展构建有效路径以及平台的开端。这里有一些我和高管们一起共事的例子：
这些简单的例子给我们分享了他们的个人信念，也正因为此，他们值得人们的钦佩与效仿。他们积极地传播着一位领导者认为重要的价值观，而且不是仅落实在纸面上。还有，为什么其他人要将这个编成以身作则的故事呢？这些企业家在用实际行动为企业的领导行为下定义。
无论是人力资源还是培训师认为那些以身作则的故事用于转化领导力发展的讨论和设计比这些故事本身重要的多，这三个关键因素仍占绝对的主导地位：与此相同，以身作则的实用之处在于如何将自省快速地转化为对影响的检测。例如，员工们真的比领导者更加认真考虑过公司的多元化及包容性的提议？人们是否会拒绝在质量上偷工减料？创新的人是否真的会为他们的早期用户多走几千英里？
对于以身作则来说，真正的检测来源于遵循那些例子的人以及他们遵循的方法。同事和顾客是否会视这些例子为领导？直接下属是否会受到鼓舞，从而产生钦佩之情并效仿之？当人们描述把事情做好的“正确方法”或是如何最大限度发掘人的潜能时，一个例子是否可以清晰明了地解释清楚？这些问题并不是夸大事实，而是意义重大的领导力发展的中心。
这也就是为什么矛盾和虚伪会愈演愈烈的原因。总是在自己会议上迟到且不带一丝歉意的高管在以身作则的故事中眼都不眨地高谈阔论着“尊重”。同样，我曾经还听取了全球业务单位领导者们所谓以身作则的答复，时间长达40分钟，但实际上他们从未咨询过任何一位顾客，即使他们公司的战略目的是“以客户为中心”。之后有人礼貌地问：“那么在服务顾客方面，您是怎么以身作则的呢？” 随之而来的是一片尴尬的沉默，这就是说，那位高管需要立刻寻找一位世界级的业务经理来救场啦。
这也是使相互性变得强有力的因素，大部分例子都是关于影响的交换，这也是为什么以身作则的例子最终必须融入领导力发展的原因，并且还居于十分重要的地位。认真的领导力发展不仅仅要求领导真们知道如何以身作则，还要让他们意识到什么样的领导例子可以鼓舞人心并且产生深远影响。
举例子时要举现实世界的，而不是臆想的，将重点放在领导力的发展上，进而进行更多实际的交谈，得到一个良好的结果。询问直接下属“你的老板是个好领导么？”或者“她关心你的专业发展么？”，亦或是“你能得到正确的反馈么？” 等问题会使重要的领导动力学变得晦涩难懂。相反，让员工描述“你的老板是怎样以身作则的？‘’就可以进行以行为为标准的考量，这比迈尔斯·布里格斯（Myers-Briggs）测试更有价值。
认可并交流这些核心且至关重要的领导力例子是一个健康企业文化的中心，而推测是否还有更好的方法来以身作则则是一个健康领导力发展文化的核心。
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