员工竞争的利与弊
来源：hbr.org 作者：Anna Steinhage ， Dan Cable， Duncan Wardley
摘要：经理人必知
大多数人在其工作生涯中，都会不可避免地要面对员工之间的竞争。大多数公司都在或明或暗地创造一种动力，促使员工们为了获得奖金、晋升和组织的认可而相互竞争。通过对大公司、银行、律师事务所以及科技公司等组织的工作政策进行仔细研究，《纽约时报》指出，竞争激烈是高层职员工作场所的典型特征。
一些研究表明，这类竞争可以激发员工的积极性，促使他们投入更大的努力以取得成就。不错，这类竞争确实可以增强生理和心理上的动能，进一步挖掘员工身心两方面的潜能，使他们能够实现更高的绩效。
然而，员工为了实现目标而采用的手段是有差异的。以美国富国银行为例，该行职员为了实现更高的业绩，竟然私下伪造出几百万个未经授权的银行和信用卡账户，这种为达目的不择手段的方式使公司付出了巨大而长远的代价。
但是，员工完全可以通过创新来战胜其竞争者。假如员工们是通过发现为客户提供服务的新机会，或是想出能使新产品更快上市的办法这类方式相互竞争，则这样的内部竞争反而会转化为组织对外的竞争优势。
那么，能释放出创造力的竞争，和能滋生出不道德手段的竞争，这两者该如何识别？方法就是，看竞争给员工带来什么样的感受。
某些竞争会引发恐惧和焦虑，因为员工们时常担心会被裁员、公开羞辱，或是损失收入。还有某些竞争也能引发员工的某种情感，但和前一种竞争不同，在这类竞争中，员工着眼于赢得诱人的奖金和公开的认可，充满期待，感到兴奋。
面对竞争时，焦虑和兴奋是两种截然不同的情绪反应。更重要的是，正是这两种不同的情绪反应决定了员工的不同表现。
我们所做的几项研究表明，当员工将在竞争中被激发起的情感状态理解为焦虑时，他们就不太可能在解决问题时表现出创造性的行为，却更有可能表现出不道德行为。反之，当员工把这种情感激发状态理解为兴奋时，他们就更倾向于在解决问题时表现出创造性行为，而不太可能表现出不道德行为。
在一项研究中，我们调查了来自各行各业的204名雇员，询问他们对各自公司的管理政策（例如资金发放、绩效管理、以及晋升机制等）有何感想，并要求他们去想一下，要怎样做才能从其他员工中脱颖而出。
在这些答案中，某些是创造性行为，像“开发新技术、新程序、新方法和/或新的产品构想”等，而某些则是不道德行为，像“把同事之功据为己有”或是“答应帮助同事却并不打算一直帮到底”等。
研究结果显示，当公司各项政策使员工体验到的是兴奋时，员工明显更倾向于发挥自己的创造力。而当这些政策使员工感到焦虑时，员工们明显更倾向于“走捷径”，或是设法阻碍其他同事获得成功。
在后续的现场实验中，我们重点关注的是，公司是如何影响员工竞争，使其引发兴奋或是焦虑情绪的。尽管可以假定，组织可以通过重新设计绩效管理制度和奖励机制来影响员工的情绪反应，但通常这种结构上的重大变革对个别资深管理人员来说是很难做到的。因此，我们重点关注管理人员还采取了哪些其它的方式，从而产生出这两种不同的竞争结果。
具体的做法是，我们要求一家跨国零售银行的457名经理在两个顾客服务场景中选择自己的行动方案。先让经理们阅读关于这两个场景的具体描述，再让他们回答在这两个场景中自己将会怎么做。例如，在其中一个场景中，经理们必须：
“应重要客户之要求，向其展示可选的产品。你可以向客户表明，所有这些产品都会给他们带来‘有益的’结果，尽管其中一些选项可以为银行带来更高的利润。银行面临年末，你需要一个大力向前推进以成为同事中的佼佼者。”
经理们必须从应对客户的方式中做出选择。我们给出了几种选择，其中有一些是不道德的（向客户只介绍能带给银行最大利润的选项），还有一些则比较有创造性（询问客户，看他们是否还认识其他的潜在客户，愿意聚在一起来讨论这个产品/解决方案），另外还有一些则是较为安全的选择（向客户客观地介绍所有的选项，并清楚地列出潜在的风险和收益）。
在这个过程中，我们玩了一点花样。我们对一些经理强调积极的结果（“假如你获得第一排名，这个月你就能得到一大笔奖金”），而对另外一些经理则强调消极的结果（“如果你不能获得第一排名，这个月你就会损失一大笔奖金”）。当然，这两种表达的意思是相同的，但一种使经理们着眼于失去，而另一种则使经理们着眼于得到。
结果表明，着眼于失去奖金使经理们更多地表现出焦虑，而着眼于得到奖金则使经理们更多地表现出兴奋。而且更重要的是，感到兴奋的经理们明显更倾向于表现出创造性的行为（即使在控制了焦虑这一变量的情况下也是如此），而对这些场景越是表现出焦虑情绪的经理，越是倾向于表现出不道德行为（即使是在控制了兴奋这一变量的情况下也是如此）。
这些结果说明，员工对竞争的感受对他们将采取何种方式取胜有着至关重要的作用。将会落后于同事的潜在不良后果会引发员工的焦虑情绪，促使他们采取不当销售、欺诈、以及对客户说谎等不道德行为。
这是个重要发现，因为有很多领导者，尤其是处在竞争激烈行业的领导者们，都认为公开取笑内部竞争中的失败者能够起到激励作用。比如近年来许多银行所推行的销售文化，就是以嘲笑那些末能完成目标者为激励手段。有位经理提到，他们公司每周都会有一个“现金还是卷心菜日”，届时，没有拿到奖金的同事都会领到一棵卷心菜做为“奖励”。
员工对竞争感到兴奋还是焦虑，取决于领导者在这个问题上的沟通方式。正如我们所看到的那样，领导者应该通过强调竞争所可能产生的积极结果（比如对优秀员工的认可和奖励）来产生能够激发兴奋之情的正能量，而不是通过把业绩不佳的员工挑出来加以曝光，来使他们感到焦虑。
那么，领导者该如何增加员工的兴奋度呢？一个非常有效的办法就是，领导者鼓励员工发挥他们的“独特优势”，以使自己和大家都能受益。所以，在发起竞争的时候，领导者就要提醒员工，要多运用他们的独特技能。领导者还可以强调，员工一旦取得成功，将会如何对顾客产生帮助，并如何有助于实现组织目标。
很多人在其工作生涯中都难免会遇到员工之间的竞争，正是有了竞争，才能催人进步。但如果领导者想要确保竞争带来的是创新，而不是为达目的不择手段，就一定要放弃那种依靠恐惧来领导的方式。
作者简介：
Anna Steinhage，组织行为学研究者，世界银行发展研究小组“洞察全球行动”客座研究员。
Dan Cable，伦敦商学院组织行为学教授。
Duncan Wardley，普华永道会计师事务所新企业咨询业务董事，行为及文化变革领域主题专家。
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