创业不易，成活率也低得可怜。
建立一家有效率、有生态的创业公司，能够成功的可能性也会大大增加。 其中人才起到的作用是很关键的，但大概是因为“人多力量大”的观念，大多数创业者对“团队扩张”有种莫名的执念。
其实，人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。人员增多，效率变低，许多事情反而力不从心。比如公司规模发展到40人左右了，可能经过了种子轮/A轮融资，你就会发现过去行之有效的方法现在都不适用了，业绩的提升也遇到了天花板，怎么办？
《精益创业》的作者Steve Blank提供了他的建议。以下，Enjoy：
阶段目标：寻找可复制且可扩张的商业模式。
需要迭代和转型来找到同市场需求匹配的产品——实际上就是让你的产品找到为之“买账”的用户。
完成客户群确认（customer validation）之后，你就完成了寻找阶段的任务。在这个阶段，创始人应当把握的“阶段性”成果如下：
挖掘同消费者购买方式相匹配的销售渠道并且明确打通渠道所需的成本；
销售业绩（以及/或者多边市场中的客户获取）可以通过销售团队（或者网络效应/病毒传播等）完成，不需要创始人花费过多精力；
明确客户获取和激活的过程，并且能够预估未来18个月内的客户获取成本（CAC）及生命周期价值（LTV）。
寻找模式下的初创企业基本无章可循，可能大部分行为都秉持着“不惜一切代价也要做到”的信念。这时候的公司规模一般都不到40人，可能经过了种子轮/A轮融资。
大多数初创企业都倒在了这一阶段。
阶段目标：通过发展客户/用户/付费者来扩张。
等人数超过40人时，公司就需要改变进入这个阶段，这种发展速度应该使得公司可以：
实现正的现金流；
以可以货币化的速度生成用户
问题在于，40人时行之有效的价值观在人员越来越多时，就显得随便了，反而会导致混乱和低效。
现在的公司应当考虑：
文化
培训
产品管理
流程和过程（比如编写人力资源手册、销售薪酬计划、开支报告、品牌指南等）
建设阶段通常从40名员工左右起步，并且直到团队增长至175人左右，甚至有些情况下可支撑700名员工的规模。这个阶段风投资助的初创企业往往会进行C、D轮或更后期阶段的融资。
阶段目标：通过可重复的发展模式实现价值变现的过程（IPO，或者被收购或合并）。
同时，也应当拥有了一整套核算关键业绩指标（KPI）的流程及标准。
在这个阶段，如果你没有变成“前CEO”，那么就比较幸运了。
建设阶段出了什么问题？
Steve Blank向Patrick指出，他的公司正处在从寻找向建设的过渡阶段。作为一家21世纪的初创企业遇到这个问题是幸运的，要比10年或者20年前遇到这种问题要好。
在过去，当风投资助的初创企业告诉投资者自己发现了一个可盈利的商业模式时，VC要做的第一件事情是开始寻找一位“运营主管”——通常是找一位MBA带领团队。因为当时的大多数投资人并不相信创始人能够掌握运营一家公司的技能及知识。但时至今日，VC开始重视创始人在团队中所发挥的价值，保留创始人在团队中的位置非常重要。
实际上，初创企业“生性混乱”。作为一个创始人，将公司带到建设阶段是因为Ta可以有创造性地，独立地进行思考。然而周遭环境、公司情况不断改变，即使原先天衣无缝的计划，现在也可能根本派不上用场了。
如果创始人已经经历了“寻找阶段”，那么接下来要采取行动，实现公司转型。在“建设阶段”关注如何审慎地为曾经觉得理所当然的事情建章立制。
建立组织的培训体系、招聘标准、销售流程以及薪酬计划；
培育一种仍然强调人的价值的文化。
熬过建设阶段
所有的初创企业都会经历一个混乱的阶段。现在这方面的建议和资源很多了。然而在以前，“建设阶段”仅仅是被当做“大公司的小型版”来对待，投资者找来的运营主管们仅会运用他们在商学院或者大公司学到的事情来管理“建设阶段”的公司。这显然是有问题的。
我们建议创业者们考虑以下四件事：
1、阅读
推荐：《The Four Steps to Epiphany（四步创业法）》的第六章，公司建设；Ben Horowitz的《The Hard Thing About Hard Things （创业维艰）》；或者Geoff Moore的《Crossing the Chasm（跨越鸿沟）》。
2、智囊团
如果你已经有了一个顾问委员会（正式或者非正式），请加入一位曾经经历过“建设阶段”的CEO。如果还没有，请自行成立一个委员会。
3、生态圈
找一位一对一的CEO教练，或者加入CEO同行群。
4、升级
可能这是最困难的一点，是要考虑对董事会进行升级，把专业知识局限在“寻找阶段”的人替换出去。
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