海底捞张勇经常念叨他很佩服的公司有两家：麦当劳，Sysco。麦当劳自然不用说，Sysco可能很多人并不熟悉。
Sysco是全球最大的食品供应商，为餐厅提供鲜冻肉、蔬菜、厨房用品等食材。在欧洲和北美拥有330多个分销机构，为超过90个国家提供服务。张勇也是受此启发才有了主要为海底捞供应火锅底料及蘸酱的颐海国际以及为海底捞供应食材的蜀海。
看看Sysco的股价，也是一个总体上扬的弧线。2018财年的营收更是高达587亿美元，净利润14.3亿美元。截至2018年6月30日，Sysco已经拥有近7万的员工，服务对象更是多达50万家。
面对这样的数据，有不少观点认为Sysco 340亿美元的市值是偏低的。
近2万亿美元的美国餐饮市场中诞生了Sysco，是不是可以认为4万亿元的中国餐饮市场也能出现一个Sysco？
无论是从业务还是财务看，Sysco都是一家极具能力和潜力的优秀企业。当国内的餐饮B2B服务商还在摸索正向发展的道路时，不妨一起来看看Sysco是如何成长为一个食材帝国的。
数据显示，美国B2B食材供应商的税后营收净利润率一般都在2%上下浮动，而且这一利润率呈现出逐年下降的趋势。因此，餐饮供应链上的利润空间相对较低成为了业内共识。
但Sysco正是在这一价值洼地中找到了自己的价值所在。
首先是美国食材B2B市场的规模潜力。在餐饮行业中，提供食材的供应链环节是最重要的部分之一。而以前的餐饮企业多是从地区性的小型供应商处获取食材，Sysco的前身零度食品（Zero Foods）便是休斯顿地区的一家冻品配送公司。
彼时的市场格局很混乱，链条两端的采购方和供应方都有不少痛点。比如，采购方需要在比价、谈判等工作中投入不少时间和精力，而供应方则会在同地区竞争中不得不选择降价战术。
其次，Sysco领先站在了行业快速发展期的开端，并以极其迅速的步伐进行扩张。在Sysco成立的20世纪70年代，美国经济处于黄金时代，食材配送这样的城市配套服务正在发展的浪头上。于是约翰·鲍夫（John Baugh）在1969年合并了五个休斯顿的独立批发杂货公司，创立Sysco。并在一年后并购了休斯顿、迈阿密等多地区的8家食品配送公司。
而对于Sysco来说，潜力市场和正确的发展时机只是它入局的门票，规模效应下的增长模式才是它的动力引擎。
在过去的二十年里，Sysco的年复合收入增长率达到5%；在上市后的四十八年里，Sysco的股价不间断地一直在涨。B端客户和资本市场的反应都验证了Sysco正走在一条正确的增长道路上。而这很大程度上是因为Sysco在区域性并购和边际成本上的努力。
投资并购是Sysco与生俱来的商业基因。1976年，美国高速发展的经济市场迎来了衰退的周期阶段。为了应对这一时期，西斯科并购了从事冷冻肉类、家禽、海鲜、水果、蔬菜、罐头和干燥产品、纸张分销的Mid—Central Fish and Frozen Foods Inc。这次并购给西斯科增加了不少农产品品类，尤其是不受周期影响的生鲜品类。
据媒体统计，Sysco在1990年前共完成了43次收购。而在此之后还有一系列的重要收购事件：
1990年，Sysco收购俄克拉荷马州的Scrivner inc，开始为大型连锁零售市场提供配送服务；
2003年，Sysco收购了北美最大的亚洲食品分销商Asian Foods（亚洲食品公司）；
2009年，Sysco收购爱尔兰共和国最大的食品分销商Pallas foods；
2013年，Sysco宣布计划以82亿美金收购它的最大竞争对手US Foods，但是被美国联邦政府以反垄断政策为由拒绝了。
2016年，Sysco收购英国的食品供应商巨头Brakes Group。
借助并购手段，Sysco一步一步巩固了自己在食品供应商中的霸主地位。然而，Sysco并不是那些只懂得疯狂扩张却不能保证正向经营的公司。根据行业数据，Sysco在2017年的投资资本回报率（ROIC），平均比竞争对手们高出5.6%。
即使面对着一张覆盖全球的配送网络，Sysco依然能拥有极其强健的运营管理能力。这很大程度上是因为Sysco有意识地在配送网络中搭建疏通管道。
从1995年起，Sysco就开始投入建设配送中心和销售基地。目前，在Sysco的300多个配送机构中，美国有167家，占地面积达358万平方米；其中78%为自有，22%为租赁。而位列第二的US Foods（美国食品公司）只在美国拥有占地近180平方英尺的60个配送中心。两倍的配送中心规模给Sysco带来的是两倍于US Foods的营收。
在物流上，Sysco拥有1.4万辆物流车，这一数字位列北美私有车辆拥有量公司排行榜的第二。其中，88%为自有，12%为租赁。
利用规模效应，Sysco同时也降低了它的边际成本。也就是说，由于配送网络能进行大规模覆盖，Sysco运输的产品越多，成本就越低，这保证了Sysco的较高利润率。
数据显示，Sysco长期在利润率上比US Foods等竞品高，而且当其它食品供应公司受到高物流成本等经济环境的影响下利润率逐年下降时，Sysco的利润率却依然坚挺地向上升。这样的高利润率也会保证Sysco在产品种类和定价上具有更大的灵活性。
领土面积越来越大，甚至开始向全球扩张，同时物流的壁垒也越建越高，Sysco早已成为全球最大的食品供应商。
发展至今，Sysco的业务可以大致分为分销业务、SYGMA、国际业务和其它等四类业务：
分销业务是Sysco的最主要营收来源，主要是面向中小餐企，还有医疗机构、教育机构和政府等B端客户；
SYGMA的服务对象则是大型的连锁餐饮公司；
国际业务因为16年对英国食品分销巨头的收购有了不错的增长，以9%的增长率获取了120亿美元的营收。
多样化的产品线与自有品牌也是Sysco的特色之一。在Sysco提供的食品和非食品两类产品中，食品包含生鲜、干货、冷冻食品、饮料、奶制品、成品和半成品，其中生鲜类产品的销售占比为59%；而非食品产品则是Sysco根据B端客户的食品消费场景推出的，主要包括厨房用具、清洁用具、酒店用品和专业厨房设施。
同时，Sysco还拥有13个自有品牌，涉及意大利菜、墨西哥菜和亚洲菜等各个主流菜系，提供包括调味料在内的所有食材。
比起业务和产品健全的Sysco，国内的餐饮食材B2B公司还仍处于发育不完全的儿童阶段。不过这也是由国家的发展阶段不同导致的。1970年，当Sysco准备在华尔街大干一场的时候，中国却还在召开第四个五年计划，要求5年后粮食总产量达6000亿到6500亿斤。
如今，虽然中国的农产品总量早已超过4.2万亿斤，但餐饮食材B2B行业的发展速度依旧不快。从Sysco可以看出，分工化和规模化是美国食品行业的重要特色，这在很大程度上精简了美国的餐饮食材供应链。
在这场游戏中，往往只有三类玩家：位于上下游的供应方和餐企，以及中间作为桥梁的食材B2B企业。中国在这一点上还相距甚远。
囿于社会环境、基础设施等各类因素，中国的餐饮食材B2B公司们就像是戴着脚铐在跳舞，负担极重，动作很难施展开。
在中国，农产品行业受到根深蒂固的小农经济影响，产地极其分散，产品也难以进行品控和溯源。这成为了许多食材B2B公司的扩张难题。
而美国的上游产地采用集约化经营和机械化种植技术，既方便如Sysco这类分销公司进行规模化的区域扩张，又能保证入库的食材符合生产标准。
冷链物流等基础设施相对落后也是影响餐饮食材B2B行业发展的重要因素之一。在美国，冷库、冷藏车等流通工具已经比较完善，食材的运输成本低且品质更优。而且，美国大部分的餐企和门店都具有一定的食材保鲜能力，可以一次采购2-3天的食材量，对食材时效性的要求略弱。
而在中国，很多从业者都以Sysco为标杆。链农的模式几乎与Sysco一致，都是作为中间商来链接采购端的商户和供销商。不同的是，链农的模式只能在某个地区从下往上推动到一级供销商处，而到不了产地处。在产地到销地的环节中，依然有其它参与者在影响食材的价格和质量。
美菜则是大力在全国建设仓储基地和物流系统，希望能打通产地到餐企之间的直达路线。但因为极度分散的上游产地，美菜采取的这一模式还未能证明能进行规模化地推广。目前，美菜面临着巨大的成本压力。
因为冷藏技术不到位和门店租金成本高，国内餐企一般不会选择库存，而是每天早起去农贸市场采购当天的食材。然而，在以农贸市场为核心的传统食材供应链中，多环节导致的损耗和信息隔阂只会带来农产品的高价和不稳定的质量。可以说，中国餐饮食材供应链上的每一个环节都因为产地分散和冷链物流不给力而存在着各种各样的问题。
因此，虽然已经有不少食材供应B2B电商在资本的助推下拿到了船票，但是要想在短时间内做出一个Sysco，恐怕还是不太可能。
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