编者按：技术日新月异，但原则大同小异。不幸的是，很多人在进行产品设计时会被变化的技术迷惑而忽视了“过时”的原则。为此，设计师Eugen Eşanu用形象的图解总结了大家进行产品设计是常犯的一些错误。
对于我来说，设计产品的美妙之处在于，成品通常从来都不是你的第一个想法。这个过程经常看起来就像一团糟，你经过多次迭代才能达到理想状态。但这一路上，我们会犯一些自己意识不到的错误。所以我决定用一些插图来说明一下我们在设计数字产品时的期望和犯过的错误。
左：我们以为别人会这样使用我们的产品 右：我们产品的实际使用场景
我们应付了事
《王子与乞丐》结局有一幕是真正的王子发现那位很像乞丐的人在他不在的时候一直在拿国玺当作胡桃夹子用。为什么？因为这对他来说完全是说得过去的。这这个金属块又大又沉，很适合用来砸东西。所以为什么要改变一样东西本来的用途呢？这玩意儿对我们大多数人都是可有可无的。只要不用它，我们都不关心你对它的使用方式的预期。我们根本不在乎。
左：你以为别人是这么想的 右：别人实际上是这样想的
人不是理性动物
人机互动不足的原因有很多。一些是因为资源有限，一些则是自己强加的限制。但其他大部分都是来自我们对自己撒的谎，说人是理性动物。我们必须接受了人类行为的本来方式而不是我们希望的方式。所以我们必须设计映射我们思维模式的产品。
在跟人打交道的时候，我们得记住我们不是在跟理性动物打交道。我们是在跟感性动物打交道，跟会带有偏见，受虚荣和骄傲刺激的生物打交道。
——戴尔·卡耐基
左：我们以为用户想找的 右：用户实际想找的
我们用无用信息淹没用户
互联网上的信息已经太多了——LinkedIn、Twitter、Facebook、Instagram、Snapchat、工作、个人生活、预想不到的问题——你还只能用户仔细揣摩你产品或者网站上的每一个字？我们应该开始多考虑一下用户的时间，然后只提供他们真正需要的东西了。为此，你需要知道你的核心用户是谁，然后把焦点放在他们身上，以诚待人。
左：用户实际想要的 右：我们提供给用户的
不是所有的人都关心创新
要想把架子搁到墙上你需要一个电钻来打洞。我们不需要一个“创新性”的电钻，我们只是要一个能干这件事的东西就行。所以在设计产品的适合为什么一定要重新发明轮子呢？如果某个东西一件事情已经干得很好的时候，为什么还要重新设计或者重新发明呢？有时候坚持有效的东西会比重新设计带来更好的结果。
左：这是个按钮 右：这是按钮吗？
为什么要改变基本的东西？
如果你以为图中的例子太过夸张的话，那就大错特错了。这里有一家公司重新设计网站的真实例子。网站看起来不错，讲述了公司的故事以及产品是什么什么的。但是当我看到注册按钮附近的锁时，我有点困惑。说实话，我甚至对要不要点击这个按钮都有点犹豫。我脑子里的想法是：“这是什么东西？”“点了之后会不会有什么东西被锁住了？”这个例子说明设计师打破了一条基本原则——不要让我思考。
也许你以为锁这个图标就是个登录按钮。图标本身的确也适合做这样一个按钮，但是附近又没有文字，就只有一把锁。如果原来那些基本的东西工作得好好的话为什么要改呢？
左：他们要新的UI，我会做好的 右：他们想要解决的真正业务问题是什么？
提出合适的问题
刚开始的时候，我没法理解为什么设计师在产品的高层决策上不受公司重视。我在好几个初创企业都待过，那里的态度基本上都差不多——在管理团队确定了我们需要的路径和解决方案之后，他们就找到设计部门让后者把东西做得好看一点。
几年之后，我终于明白如果我们把对话从“好的，我们会把它做好的”变成“当然，但你想要解决的商业问题是什么？这种改变会不会实现目标？”的话，就会改变事情的感受方式。提出合适的问题不仅会让你成为更好的设计师，也会帮助你展开一场恰当的商业对话。只要有时间和耐心，你就会在决策层拥有一席之地。
左：利用AI、区块链、说服、直观设计的力量，用加密货币支付，这一切有大数据支撑 右：以下就是我们做的东西。用大白话讲，不要行话废话
我们能不能开始替人写东西？
网站——用来将潜在客户转化为真正客户或者宣传产品、服务或者事业的工具。听起来像是必须把一件事情做好的必要工具。它应该告诉我，一位访客，你是做什么或者卖什么的。别着急，兄弟。我们恰恰跟这种直截了当的做法相反，先是用一些“创新”、“交钥匙”、“区块链”这样的花哨术语把访客绕晕。我们没完没了地列举功能清单，以至于都忘了我们的网站是用来干什么的。如果内容看起来太简单的话，我们的产品就会显得太廉价、或者创新不足或____（借口随便你填）。
有些人也许认为你需要这类复杂的用语。为什么？因为他们的访客是企业，他们会考虑我们的语气是否对他们不够严肃。这个地球上的人都不会用自己不理解的东西。所以当一个人去到你的网站却不知道你是做什么的时候，就意味着这个人不会买你的产品/服务。最糟糕的情形是因为网站未能实现其主要使命你得单独做一个演示来解释你的产品是做什么的。
左：我喜欢这个工具，它很好用！ 右：“在添加一堆功能之后”
我们的产品容易使用……
……直到我们用没用的功能把它搞复杂。有个术语叫做功能蔓延（creeping featurism）——指的是给现有增加更多功能的倾向。而且往往是毫无理由地增加功能。一旦所有那些功能慢慢被添加进去，产品绝不可能还保持有用和可理解。试图拿你的产品功能跟竞争对手对标只会伤害你。所以当公司进行逐个功能比较的时候，客户就没有任何理由偏爱哪一个。
如何才能有所不同？要集中到你的产品擅长的地方然后不断强化它。接着再把你所有的营销努力都聚焦在你的优势上面。这会让你鹤立鸡群。是靠精而不是多取胜。
左：问用户想要什么用户说新界面 右：看到新界面后用户说这不是我想要的
别再问用户想要什么
（编者注：微信张小龙最近在演讲中就提到了每天都有1亿个用户教他怎么做产品）发现用户对正在发生的事情的看法极其有用，但试图让别人告诉你明天什么东西有用是没有用的。话虽如此，我的意思并不是说做研究没用或者没必要。只是我们做错了。我们把收集到的数字和结果当作信念系统了。
最好的品牌是那些为消费者创造出连他们自己都不知道自己需要的东西的公司。像星巴克这样的品牌做出了消费者没想到自己需要的东西。耐克也一样。谁会想到自己需要一双高端跑鞋呢？就像星巴克前CEO Howard Schultz所说那样：
如果我去到一群消费者那里，然后问他们我是不是应该卖4美元一杯的咖啡，他们能怎么回答我呢？
日常所犯的错误——（第二部分）
然后到了21世纪，我们往往认为产品设计必须要学习新规则。幸运的是，并非如此。为什么？因为人类还是一样的人类，我们的行为改变很慢。只是生活的环境不一样了。因此，一些基本的设计原则永远都不会改变。以下我们就来看看7个平时常见的产品设计案例期望与现实的对比。
左：开发出色产品实际需要的人数 右：你以为需要的人数
要想开发伟大产品，团队必须精干
就像前面提到过一样，像耐克这样的公司已经像全世界展现了一个很好的例子，说明如何可以通过保持团队精干（3人）来创造出成为游戏改变者的产品。保持团队精干，也就是决策者主要是2、3个人，会是成功的重要因素之一。
根据我的经验，一个流程涉及的人越多，最终结果与众不同的可能性就越低。“委员会”对于原创性的工作来说并没有帮助。正如喜剧演员Allan Sherman所说那样：
他们整天坐在委员会里，每人都画上自己的颜色最后却得到了灰色。
当然，2、3人的团队要想开发新产品和功能是具有挑战性的，但是这正是约束的美丽之处。有一种广为流传的误解认为，要想得到更好的图画你需要更大的画布。但是每一个创意人士都知道这是不对的。太多的自由会导致平庸。因为如果没有边界的话就没有突破界限的动机了。
在资源有限的小型团队里，真正有创意的人去重新诠释或者藐视常规并不会有困难。但是如果自由度太大，或者给到人手和资源太多的话，你就回得到一个设计过度、工作过度、预算过度、缺乏焦点的最终产品。你能做的最好事情就是在问题上少投入一点精力。
比方说，如果你无法在3人的团队里面开发出产品的V1版的话，那就意味着要么你选的人不对，要么你试图创建的产品太复杂了。
左：用户投入到我们产品的时间 右：用户实际的时间分配
投入产品的时间不够
鉴于互联网上内容泛滥，每天要干的以及全世界发生的事情又那么多，用户根本就没有那么多的时间和精力集中在跟自己无关的小细节上面。这是你在考虑给产品复杂性追加额外一环时需要注意的一件非常重要的事情。所以你应该把精力集中在把一件事情做好上面。
相对于app的愉悦程度和微妙效果，生活的压力和要求要高得多。
对于大多数人来说，知道或者理解你的产品是如何工作的并非必要之事。这不是因为他们不聪明，仅仅是由于他们不关心。所以一旦他们确定了你的产品如何使用之后，就很少会换到别的东西上了。
左：产品路线图应该是这样的 右：产品路线图实际上是这样的
开发功能 Vs 解决业务问题
我们的产品团队今天应该干什么？答案通常在你的产品路线图上。里面包含了一系列的功能、想法、待办事宜，大小项目以及必须实现的多团队努力。这一切都有自己的截止期限。所以每个人都可以从路线图取任务而不用担心下一步该干什么。这意味着我们可以把路线图定义为：
产品路线图是按轻重缓急排序的、有截止日期的功能和项目清单
但问题在于路线图是产品组织大多数浪费和失败努力的根源。它们是超过半数永远无法成功的功能和想法清单的坟墓。
路线图的问题在于尽管我们把要开发的功能列出来了，但那些功能应该要有带解决的业务问题。要弄清楚根本问题是什么，而不仅仅是交付功能
——Marty Cagan
如何才能制定更好的路线图？在投入到任何事情之前，先增加一个发现阶段。在过早投入到目标之前我喜欢先明确问题是什么。有些人甚至在还不知道能不能做之前，最重要的是，还不不知道是否解决了客户问题之前就许下了承诺。
给功能清单增加截止期限很重要，但这是不是真正需要现在解决的问题呢？这个功能能不能让我们距离最终目标或者愿景更近一点呢？这个产品发布能不能给我们的最终用户增加任何价值呢？
左：预期的用户测试是这样的 右：实际的用户测试是这样的
从用户的角度去体会产品
我们躲在某些自我强加的流程背后太深了，以至于都忘了要走出去实地考察一下自己的产品。当一下自己产品的用户可以看清楚哪些地方需要改进或者补充。你不应该光是坐在会议室里高谈阔论虚幻的愿景，而应该离开屏幕到实际用户那里去寻找你的产品答案。
他们对你的产品感觉如何？他们是怎么使用的？你自己看过环境吗？他们日常遇到的有可能干扰产品使用的问题是什么？这些问题的答案没法在网上找到。
Nassim Taleb有个有趣的想法——他注意到并在《Skin in The Game》中描述了这个想法。“那些给大量听众以及其他的演讲者做讲座的人在舞台上会感到不自然。我花了10年才弄清楚为什么。原因就在于舞台的灯光照到眼睛影响了我们的专注度。（警方审讯通常就是这样进行的：把强光对着嫌犯，然后等对方开口。）但是在讲话过程中，演讲者没法弄清楚什么地方出了问题，所以就把自己集中度不够归咎到在舞台上。那么为什么会这样呢？”
那是因为灯光工程师并不需要对大批受众演讲，而那些做演讲的对灯光工程又一无所知。
左：直观界面 右：不那么直观的界面
围绕着人类瑕疵进行设计
有趣的是，尽管我们取得那么多进展，有了那么多“省时”的应用，但我们所花的时间几乎跟之前一样。有时候因为界面的困难甚至花的时间还要多。用户决策过程当中大多数的错误或者不必要的步骤之所以出现，是因为我们把人当做机器（理性）而不是人来看。这最终需要人要像计算机一样行事。
我们要求人以极高的精度去做重复的操作，这本该是机器做的事情，而人非常不擅长。我们期望人去监控告警等细枝末节的琐事，这意味着我们会长时间地收到告警，而这是我们很不擅长的。一旦我们做不到，就要因此受责怪
—— Don Norman
我们不应该把“人类错误”看作是出岔子。而应该看成是某个我们不擅长或者生物学上不适合做的事情。我们应该估计错误的概念并意识到人可以利用辅助将其目标转化为适当形式的技术。
左：我们应该这样解决问题 右：我们实际上解决问题的方式
不要马上解决问题
Don Norman在《The Design of Everyday Things（设计心理学）》中说，自己从来都不会去解决别人要他解决的问题。为什么？因为，别人要他解决的问题从来都不是根本问题。要他解决的“问题”最有可能是一种症状。
设计成功产品的秘密在于理解真正的问题是什么
——Don Norman
接到问题马上开干而不是提出质疑的人数之多令人吃惊。一些拥有MBA头衔的人拿着电子表格给你看所有那些需要进行的分析，然后告诉你如何以最高效的方式去解决这个问题。工程师扔给你详细的规范清单和图纸。设计师也一样。但然后真正的问题出现了——“你怎么知道你是在解决真正的问题？”
在现实世界里，问题不会以整齐美观的包装出现。问题必须去发现。我们太容易只看到表明问题而没有深挖下去区处理真正的问题了
——Don Norman
左：1900年的人 右：2018年的人
人类行为改变没那么快
我们希望那样因为我们身处互联网和电子产品时代，无论如何人类行为都得改。但我们忘了人类思想改变是很慢的，而你对人类行为的知识至少50年左右都不会过时。
人的大脑容量不会发生改变，所以研究人类行为的洞察保质期会很长。20年前用户感到困难的东西对今天的用户也一样。
——J. Nielsen
技术变化很快，人和文化变化很慢。或者就像法国人所说那样——东西改变得越多，不变的东西就越多。当然，渐进性改变一直都有发生，但人类演进也是按千年来衡量的。比方说，Don Norman著名的《设计心理学》是在1988年出版的。然后2014年再版。即便如此，里面的原则还是一样，唯一变得是技术。我们仍然挣扎于要增加多少功能或者理解客户，我认为我们仍将如此。也许有朝一日才不会吧。
以人为本的设计师确保人的需求得到满足的过程，所以最终的产品必须是可理解的，可用的，能完成要执行的任务的，并且使用体验是积极的、快乐的。
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