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编者按：由于问题和系统变得越来越复杂，越来越多的企业开始强调设计思维。总的来说，设计思维要求我们进行两种思考：一种是可能性的思考，一种是可行性的思考。前者是发散性的，后者是收敛性的。而为了促进设计思维，企业内部一般会举办各种工作坊。在众多实践当中，涌现出了同理心地图、价值主张、客户旅程地图、用户画像、商业模式、设计冲刺等流派，究竟应该学哪一个？它们之间又有何异同？Slava Shestopalov对各种主流工作坊进行了剖析，总结出了它们具备的一些基础活动，并提供了很好的实践建议，值得参考。原文发表在medium上，标题是：Comprehensive Anatomy of All 'Design Thinking’ Workshops。篇幅关系，我们分两部分刊出，此为第一部分。
我们就不想再啰嗦工作坊对产品团队是如何的重要了。还不如玩个游戏吧。下面这张图你能看出有多少张画布？你在实践当中又尝试过几个？
这些画布分别代表的是什么类型的工作坊呢？
现如今，不在白板上贴彩色贴纸和做团队培训的设计项目已经没有多少了。只是工作坊类型的数量多得有点吓人！同理心地图（Empathy mapping），价值主张，客户旅程地图，用户画像（personas），商业模式，设计冲刺等等。这些还只是几个“经典”的例子，还有无数的派生和混合。
不过这里有个好消息：所有的工作坊都是原子性的，就像设计系统一样。通过学习它的基本组成部分和关键原理，任何人都可以轻松掌握任何复杂工作坊的本质。
顺便说一下，以下就是上述问题的答案：
工作坊的类型太多，多到你没法全都记住。
接下来我们就直奔主题了，就看看各种的工作坊是不是跟通常所描述的那样有很大不同吧。
任何一个工作坊都有自己的结构。每次主持人要求参与者做不同的事情时，其实是在开始进入新阶段，新的活动。基本活动是“原子”，是工作坊的基本组成部分。尽管NNGroup已经做出了很好的描述，但我看不出温故知新并扩展一下知识有什么错。
基础活动（在Nielsen Norman Group的基础上稍作调整）。
基本活动非常的基础，几句话就可以解释。
描述：在便签条上写点子（而不仅仅是说说）。这一步为绝大多数的其他活动打开了大门。
目标：收集并公开参与者的意见和专业知识。
所需输入：无，可以从零开始。
贴纸的目的是提取并暴露团队成员脑中的想法。
例子：你邀请了市场营销，技术和客户支持方面的专家，这些人各都有不同的经验和目标。你以及被邀请的人对于谁在想什么都没法了解全貌。你要求团队在便签上写下自己的意见。这样，你就可以得到一幅全景图，而不是不确定性。
描述：把相关便签进行分组并给分组命名。
目标：合并重复项，定义关键主题或方向。
所需输入：一些之前创建的便签。
亲和排序可以帮助看清众多独立想法之中隐藏的趋势。
例子：一个团队为新的移动app制作了一百条想法便笺。换句话说，有些便签其实说的是同一件事，只不过说法不一样而已，而且往往信息太多了。你要求大家将相关的想法归为一组，把重复的内容粘贴在一起，并对分组进行命名。经过整理之后，你只得到了几个主题，而不是各不相干的想法。
描述：以某种顺序（矩阵，序列，网格等）在画布上组织便签。一般是按照时间或优先级来排序。
目标：弄清关系和趋势，或定义好优先级。
所需输入：一些之前创建的便签。
景观地图根据不同的数据片段创建出结构。
例子：团队已经有了很多有用功能的构思，但是这些构思之间的关系还不是很清楚。你要求大家把便条放进“价值与可行性”矩阵上。通过这种做法，你将会了解到哪些想法的价值和可行性最高，哪些想法既不可行也没有价值。
描述：草拟出一个场景的关键步骤。
目标：将抽象的想法可视化。
所需的输入：以文字形式描述某场景的便笺。
故事板这种手段可以生动地将抽象故事描述出来。
例子：一个团队已经制作了一系列的便笺，这些便签被用来描述使用新Web app的过程。但是，这种序列太过含糊，而且很难想象。你要求大家拿出纸张，画出这一场景下6到8个关键帧的草图。这样一来，参与者就能够想象出用户究竟会如何跟app进行交互。
描述：用点点贴投票，对便笺上面的想法进行投票。
目标：挑选出最有价值或优先级最高的最终候选清单。
所需输入：一些之前创建的便签。
点点贴投票是一种应急的决策方法。
例子：团队成员制作了很多有关用户痛点的便笺。不幸的是，所有问题不可能一次性就解决掉，所以你必须决定暂时搁置哪些东西。你会给每位参与者三张点点贴，并要求他们给最关键的痛点投票。最后，团队就可以把焦点放在得票最高的事项上。
描述：同时通过多个标准来评估便签。
目标：对复杂的决定或取舍进行备份。
所需输入：一些之前创建的便笺以及约定好的条件。
强制排名是一种依靠多个标准的决策技术。
例子：你的团队有了功能构想；但是，你不能就哪些才是实现的最好选项达成一致。于是你利用了“可行性”，“对业务的价值”以及“对客户的价值”这几项衡量标准，并对每个想法做出评估（等级从0到3）。最后，将会识别出少数最可行，最有好处、最想要的点子。
描述：演绎一个场景或某人的观点。
目标：树立同理心并将抽象的想法形象化。
所需的输入：描述场景或看法的便笺。
角色扮演可以帮助将跟产品或服务互动的过程可视化。
例子：你的团队把跟Web应用的互动描述为一系列的便签。但是，目前尚不清楚这样一种场景在现实上会是什么样的。于是你把团队分成几对，分别给他们分配角色（“应用”与“用户”），然后要求两人表演一种场景。这样一来，团队对于现实情况下的互动会是什么样的就能一目了然了。
活动：介绍或回顾某次练习，或者回忆上一次工作坊日的结果。
目标：确保所有参与者达成共识。
所需的输入：至少完成上述活动之一。
回放是一项辅助活动，可确保团队达成共识。
例子：团队成员刚刚完成了故事板，但现在草图只有各自的作者看得见。你让每位参与者用几分钟的时间来表达他们的想法，让其他人倾听。最后，所有团队成员都了解了每个故事板的含义。
现在，我们不妨看下某种流行的工作坊格式，也就是客户旅程地图，然后分析一下它为什么要这样做。虽然我选择的已经是简化版，但乍看之下，这种形式看起来依然相当复杂：有好几行，多个列，不同的便签颜色。但是不出一分钟，你就能认识到构成旅程地图的13项基础活动。
任何复杂的工作坊都是一系列基础活动的组合。
以下是工作坊制作出这样的地图的步骤。
张贴：参与者写下用户旅程的各个阶段。这些阶段还没有特定的次序或者准确性。
景观地图：主持人跟参与者共同建立一系列阶段，并过滤出重复项。
回放：主持人大声朗读出阶段的标题。
张贴：参与者把用户的动作写在便签上，然后粘贴到相应的阶段。
回放：主持人大声朗读出用户的动作。
张贴：参与者把用户的痛点写在便签上，并粘贴到相应阶段内跟动作同一行的地方。
回放：主持人大声朗读用户的操作。
点点贴投票：参与者投票给最关键的用户痛点。
回放：主持人大声朗读投票最多的疼痛点。
张贴：参与者写下有关解决最受关注的痛点的想法，并将注释粘贴在相应的阶段中。
回放：主持人大声朗读产生的想法。
点点贴投票：参与者投票选出最有价值的想法。
回放：主持人大声朗读最受好评的想法，并对整场活动进行总结。
以下是整场工作坊流程的简单动画：
客户旅程地图的13项基本活动。
看出来我们是怎么剖析复杂的工作坊了吗？工作法不是火箭科学，而是一系列相互依存的活动。上一步的输出会成为下一个步骤的输入。其实它非常简单：你只需要先定义好阶段，去映射相关的用户操作；用户操作可帮助回忆起痛点；最后，解决方案点子则解决那些痛点。中间进行两次投票是用来帮助避免失去焦点。
每一项基础活动都可以帮助你获得独特的结果，而且跟特定的其他活动是兼容的——就像乐高积木一样。
几乎所有的基础活动都需要输入。只有张贴才可以从零开始产生想法。
译者：boxi
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