本文来自微信公众号“迈点”（ID:meadin），作者：王华强，36氪经授权发布。
近日，我注意到一个奇特的现象：一家600间客房的酒店，居然同时加盟某酒店集团低、中、高3个类型的酒店品牌。对于消费者而言，可能平淡无奇，但作为资深酒店投资顾问，我看到这一现象真是思绪万千，最直观的感受就是，看到这么多品牌一股脑挂在一家店门口，我都能感到酒店老板满满的求生欲了。
自去年疫情以来，酒店老板日子不大好过。因此从现实层面来看，我非常能理解这个酒店老板的心情和处境。但600间客房同时加盟3个不同的品牌，这种骚操作真的可以将酒店从水深火热解救出来吗？
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不同定位，产品&服务没区别？
我们坐飞机时航空公司为什么要将头等舱和经济舱分开呢？同样是从深圳到成都，头等舱的价格要比普通舱经济舱的价格贵个十几倍。在行程距离相同、服务时间相同的情况下，头等舱客人多花的钱，航空公司就要同比例地兑换成服务给头等舱的客人。更大的座位空间、额外定制化的服务，才能获得头等舱客人的芳心。
而这家酒店集团中的酒店品牌，定位最低的客房单价99元起，中档250元左右，高端点的400元左右。同一栋楼，同一个地方接待，不同价位的客房，除了面积有区别外，装修和服务没有实质的区别，在这样的情况下，能通过3个品牌来给提高酒店的收入吗？
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价格对客人下单意味着什么？
同一栋楼同时加盟3个不同的酒店品牌。最先满房的房型一定是99元，高价房一定是最后没房时，客人才预定的居多。即使满房，不同定位的酒店，成交的价格不会出现明显的分层，达不到酒店想提高收益的目的。
在换季的时候，通常会看到各种商场里面的服装店和鞋子店都在打折，商家不会把当季的新款摆出来，这是为什么？因为打折的价格和当季的新款的价格相差太大，你是消费者你会买新款吗？客人在预订客房时，大部分的人还是会优先选择优惠的客房，同类产品，价格是影响客人消费决策的成交的关键因素。
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战略失误，战术可以弥补？
事实上，笔者认为同时加盟3个不同定位的酒店品牌，并不能从本质上改变这家酒店的命运。因为它的根源是酒店老板在前期投资决策中客房体量与市场脱节的失误，将客房分体量设置过多，导致周边住宿需求供过于求，从而增加了客房销售难度，价格难上去。
如果这个地区的住宿需求只有100个人，而我们把客房体量设为600间，这样战略性的失误，无法通过拓宽渠道或者是加盟不同的品牌，来提高收入。客房体量过大的项目，要想提高收益，得要从根源上出发，可以将部分楼层的客房分租出去，减少客房数量。在减少客房的前提下，出租率会得到提高，房租成本也会减少，只有这样才能从根本上增加收入，降低成本。
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酒店老板，怎么样做正确的投资决策？
首先，要根据酒店周边实际的市场容量决定客房的数量。我们可以根据酒店周边同档次的竞争对手的平均出租率，是周边市场容量最客观的反映。酒店投资人完全可以作为客房数量设定的一个重要参照标准。同时，根据酒店所在的城市位置、周边写字楼数量、主要的客源类型，消费水平等进行综合考量和决定。
其次，现实很多酒店客房的体量按照物业的面积、楼层，或按照品牌硬性的客房数量要求、品牌BD的片面之辞来决定。这两者都属于脱离实际的市场情况，有待市场和时间的考验。往往体量决定后，后期很难做调查。立项前，酒店投资决策接近与真实的市场，前期需要做充足的市场调研。只有走到客户中去，才能才能受客户的青睐。
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酒店如何做多品牌策略？
可能有人会问：酒店可以像宝洁公司做多品牌策略吗？当然可以，我们先来看看宝洁，它最开始的海飞丝，针对的是有头屑烦恼的人群，飘柔解决头发的毛糙问题，潘婷可以为客户提供头发的营养问题。3种不同的洗发水，目标对象都非常明确的。同一栋楼大体量的客房需要考虑酒店周边实际的市场容量、不同品牌客房装修和服务要有明显的差异化，这样才能做到尊重市场，尊重消费者的需求，酒店才可能获得合理的利润。否则，多品牌策略并不能从源头上消除酒店低营收的困境。
当市场红利退去，只留下品牌方真抢实战的肉博。在市场撕杀过程中，客房体量和装修是酒店运营的内功，运营方是酒店加持的铠甲。品牌方和酒店投资人，都需要在酒店立项阶段，做好市场研究，最大程度接受市场的真实情况，才能练就深厚的内功。
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