无论你是在校学生，还是已步入职场，都会面临与他人合作共事的情形。
那么，你知道什么样的团队才是一个好的团队吗？如果让你来组建一支队伍，你会选择什么样的成员？
有共同兴趣爱好的人？专长于其他领域的人？性格随和、好相处的人？……
你想选择谁成为你的队友，都是基于你自身的价值观而产生的组队偏好。事实上，无论采用怎样的策略，“能够让目标成为现实”的团队就是一个好团队。
然而，纵观社会历史事件，多数团队始终平庸，有些团队却能日新月异，化腐朽为神奇。沙恩·斯诺(Shane Snow)在《创新团队》一书中展示了包括软件公司、城市规划师和各有所长的自由职业者等人所在的一个又一个优秀团队的故事。那些创造奇迹的团队，都具有“创新”这一特质。
深入分析创新团队背后蕴藏的潜在心理机制，我们可以掌握合作密码，使众人携手并进，实现目标，甚至创造奇迹！
选择队员通常是组建团队时首要考虑的问题。
相似性高的成员能更快打破彼此间的隔阂，建立信任感，进而推进团队任务。然而，当群体过于一致时，团队很可能会落入群体盲思(group think)的陷阱：高凝聚力团队成员的思维会高度倾向一致，但他们往往忽略了别的思路，或个别成员迫于群体压力不敢提出相异的意见。
这时候，就需要“不一致”的成员来为团队开辟新思路了。
如果把团队任务比作登山，我们攀登得越高，就能越好地解决问题，那么相似的成员很可能聚集在同一个起点出发，这是因为他们的初始视角一致。
有的人攀爬到第一座山峰就停下脚步。
与他同时出发的另一人基于自身的经验，觉得有必要继续探索更优的方案，于是继续攀登，登上一座更高的山峰后，也停下脚步。
另一处于不同视角的人（也是我们说的不一致成员），从另一侧开始攀登，发现从另一侧出发才能攀上更高峰。
可以推测，在理想情形下，不断增加认知多样性，有助于团队不断攀登上更高的峰顶，即不断提升解决方案的水平。整个团队将会一步步迈向成功。
总的来说，异质性成员可以增加团队的认知多样性，不仅拓宽视角，也能丰富经验法则，为团队增添创造力。即使他不能完全扭转团队的决策，他的存在也可以打破团队的思维定势，甚至可以打破团队盲目从众的局面，让持不同意见者敢于发声[1]。
你可能会用到的组队小tips：
按照多元化的思路选拔人员，如招募不同专业的人合作完成项目；
按照“能否提升团队整体水平”的标准选拔人员，不过分关注个人的能力、技术、性格等单项指标；
了解团队成员的内外在差异；
确保每位成员都了解其他人的特长；
解决问题时，可以根据问题类型分派人员。
根据前文的论述，纳入不一致的成员能提升团队创新性。然而，在真实的组队情形中，人们往往根据先前组队经验，尽量选择共事过的人或熟人组队，而会避开与自己“气场不合”的人。
这是因为，当我们面对不熟悉的人或事时，大脑中央的杏仁核会自动将其识别为潜在风险，并产生紧张、恐惧、想要逃避的生理心理反应。
而有时候故意让截然不同的人组成一个团体，反而使团队效率低下。
《创新团队》里讲述了这样一个故事：1998年，两个顶级汽车制造公司合并了，一方是总部设在底特律的克莱斯勒公司，另一方是总部位于德国的戴姆斯-奔驰公司。一开始，两位总裁达成共识——以各自的长处弥补对方的短板。然而合并一段时间后，公司的市面价值直线下降，甚至不如两家公司合并前的业绩之和。
究其原因，竟是文化冲突惹的祸！两位总裁本想通过合并达到增加团队创新性的效果，没想到正是成员间的差异导致了这场灾难。
深入了解发现，需要合作共事的德国人与美国人在交流习惯、空间观和谈判策略等方面完全不同。
被强行安排在一起工作后，他们本能地将对方识别为文化外来者（杏仁核开始产生恐惧反应了），彼此看不惯对方的工作方式却不愿意诉说不满，同时也不愿与之深入探讨合作项目。
双方陷入了组织沉默，即使发现了问题，有能力去改进工作现状，也在工作场合中保持沉默，得过且过。
这是最不利于团队继续推进工作的局面。
沙恩认为，团队就像一根橡皮筋。你不管它的时候，橡皮筋静默地躺在桌上，无法动弹。当你试图将它向两个相反的方向拉伸，橡皮筋被施加的压力越大，它的势能越强，弹射出去的距离也越远。如果力度过大，橡皮筋会崩断，积累的势能在那一瞬间被毁灭。
合并汽车公司的初衷是想通过增加团队的认知多样性，使来自不同公司的员工在交流期间碰撞思维，经由认知摩擦产生创新想法。然而，双方的隔阂造成了组织沉默，将团队不断推向静默的一端。
在“不一致”的团队中，或许也需要某些“一致”的成分，来维持团队的协调性，并将其推向最利于团队进步的可行区间内。
“强扭的瓜不甜”，强行安排认知异质性的成员一起工作，不见得是个好的举措。要想组建一支兼具团结与创新的团队，不妨看看下面几条tips～
团队领导应在一开始营造宽松的讨论氛围；
在团队的决策关头，确保有一个“刺头”提出相异意见，以引发认知摩擦；
在解决问题的过程中，确保每个成员都能平等参与；
鼓励成员大胆发言，不避讳，无保留，直抒胸臆；
允许团队成员保留自己的价值观，但不可将其强加于别人，或一味奉从他人价值观而行事。
一支具有认知多样性和协调性的团队，已经是相对“合格”的创新团队了！在这个基础上，我们还需要思考：团队和成员具备上述先决条件时，如何能够最大化地激发成员潜力，发挥出所有能力。
首先，一支全新队伍可以在游戏中快速形成强有力的联结。对其他人的不信任、面对陌生队员的紧张，都是在杏仁核作用下产生的防御机制。玩游戏的过程虽然也促使杏仁核活跃起来，但不会产生恐惧反应，取而代之的是一种想要征服挑战的“积极的”紧张感。所以，游戏可以让我们对原本害怕的东西不再恐慌。游戏，有利于在组建团队初期拉近成员之间的关系，以便在之后更好地完成工作。
此外，成员的人格特质也会影响团队整体创新性。智力谦逊(Intellectual Humility, IH)是心理学家和哲学家近期共同关注的特质。在其他条件相同的情况下，IH程度较高的人，有更强烈“向别人学习新事物”的内在动机，会更容易承认自己的智力局限和认识到别人观点的优点，即使这些人的观点和价值观与你大不相同[2]。想要培养队员的智力谦逊特质，可以尝试用辩论赛代替头脑风暴，必要时，让成员在辩论中互换立场。这也是一种改变视角，培养创新思维的方式。
创新团队不止一种形式。作者沙恩也在书中为我们呈现了不同创新团队的风采。若完全照搬上述组团经验，是无法获得成功的（你正在盲目顺从学堂君的价值观吗？学堂君 is watching you…）。根据实际情况使用适当的策略，可以帮助你组建一个好团队。
借用序言的一句话，“胜利，理当是一群人的狂欢”。团队的能量往往在某种微妙的、不易察觉的人与人之间的互动中悄然发生改变。希望你也可以掌握创新团队的奥秘，不管在团队任务中，还是人际关系、日常工作、事业规划中，创造属于你的奇迹！
篇幅宜人性：★★★★★
趣味可读性：★★★★★
科学严谨性：★★★★
本书属于趣味科普类，语言风趣，内容贴近日常生活，也不失科学严谨性。作者从神经科学、心理学、商业领域，分析了一个个在历史上创造奇迹或失败团队的案例，探索团队创新的奥秘。团队合作中各种现象背后的心理机制不仅适用于团队管理，也对人际关系、学习和工作规划等方面有启发意义。
联系客服
