本文来自话题：如何进行科学的录用决策？ 收起↑
许多公司的招聘录用决策比较简单，就是用人部门和HR看完后凭其双方个人经验判断决定是否录用，有的甚至只要用人部门或HR一方看了合适就定了，这种方式效率高但难免会有风险，严格来说是不够科学规范的。那么，请问：
1、你们公司的录用决策是怎么定的？
2、如何来规避风险，进行更为科学规范的录用决策？请结合企业实际，谈谈你的实操经验和看法。
招聘的目的就是为了选人、用人，补充企业的劳动力，不同企业也有着不同的选人标准和程序。而对于制造业的我们，招聘普工是日常性工作，在如此大招聘量的情况下，就要求面试非常有效率。甚至在人员极度紧缺的时候，录用条件也会大幅的放宽。
一、录用决策怎么定？
1、根据组织架构定。我们组织分为行政、XC制造群、XC辅助、JGJ制造群四大组织结构，除了行政（包含销售）和XC辅助的部分部门外，都属于生产系统，实行事业部制。因此，行政部门的录用决策由总经理或总经理助理最终决定，生产系统的由事业部总经理和制造群的总经理来共同决定，而XC辅助则由兼任的集团副总决定。
2、根据岗位性质定。与上述说明相似，但又进行了一定的细化。
（1）销售系统的录用。无论内贸行政还是外贸行政，亦或是销售人员，都属于销售系统，其部门主管是录用的决定者，但均须分管销售的副总进行最后的审核确定。
（2）行政部门的录用。所有行政部门由部门主管进行初次面试，但仍需总经理或者总经理助理进行二次面试，最后决定录用与否。
（3）生产系统的录用。普工的录用是最频繁和常见的，为了保证生产的有效进行，日常的辞职补充和人员储备已经成了基本的日常工作。对生产人员的面试都由事业部的总经理进行，并一次决定是否录用，最后报制造群的总经理审核。
（4）对于科级以上干部的录用。干部的选拔至关重要，因此都由总经理或者制造群的最高领导进行面试确定。
二、目前的录用决策有哪些问题。
1、人力资源部的参与度很低。这也是很多企业面临的问题，无论是初次选拔，还是最终确定，人力资源部仅仅成为了人员的提供者和执行者。在参与决策方面没有起到应有作用的前提下，缺乏科学有效的建议的提供。
2、用人单位自主性过强。由于人力资源部的参与度较低，在录用的流程与程序上，人力资源部很难做到及时掌握，进一步加大了用工风险。比如，公司的内部推荐，推荐人往往绕开人力资源部，直接推荐给用人单位的主管或者负责人，经过面试后，相关领导打过招呼，便到人力资源部办理入职手续。这样，人力资源部便被排除在了录用程序之外，仅仅成为了结果的执行者。而这种“走关系”的录用，不仅埋下了用人隐患，也影响了录用风气，更对将来的人员管理造成了一定的阻碍。
3、缺乏科学有效的录用程序。产生上述问题的原因便是程序的不完善。在缺乏相互制约、相互监督的程序的情况下，对于录用人员的考察权，完全放在了用人部门。这种“集权”式的录用标准，虽然增加了面试效率，但也存在专业性限制、考虑过于片面、对主观性的控制较低等缺点。
4、人力资源部本身“能力”的不足。无论是人员的“数量”，还是人员的“质量”，都存在很大的不足，这也是人力资源部在录用决策参与度不足的原因。对于公司规模来说，人员编制过少，被日常事务性工作所累；同时，在人员分工过于粗矿的前提下，工作能力无法得到“质”的提高。
三、如何改善这种状况。
1、HR自己要强身健体。
HR要如何受到重视，是很多HR同行的烦恼，与其坐等领导赏识，不如自己加强锻炼。因此，扩大编制，增加人手是当务之急。如果不能减少事务性的工作，我们终究难以提升，除了自身努力外，增加人手刻不容缓。同时，加强针对性、专业性培训，在数量加强的同时，提升部门人员的素质，为参与决策打下基础。这是基础工作，也是前提工作，如果HR部门整体实力欠缺，很难得到话语权，更别说参与度了。
2、制定科学合理的决策机制。
在HR部门整体素质得到保证的前提下，制定科学合理的决策机制，报领导审核，并贯彻实施。科学的决策机制要保证HR与用人部门的一起参与，并对人员的考核，实行分别考核，HR考核其资料的真实性和综合素质，用人部门考核其相关专业能力。对于不同的岗位，实行不同的决策权与建议权。比如，对普工的技术要求等能力要求较低，则就由人力资源部进行综合决策，用人部门提出决策建议；而对于技工、财务等技术性岗位，人力资源部则提出综合素质考察的建议，用人部门进行专业考察后，进行参考性决策。
其实，对于如何科学的进行录用决策，仍有很多更细致的要求，但在基础性和前提性工作没有做扎实之前，便不再进行更细致的讨论了。
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