《价值评估》简介（之四：经营分析）

文：张东伟

封面：海伦摄影作品 摄于少华山

徐星投资：《价值评估》基础研究十五年

第四章：经营分析

在明确了经营空间的轮廓后，下面的问题就是分析企业能分享到的以及如何得到的收益了。这是关于企业的经营能力，或者关于企业经营战略的问题。

第一节《产业链分析》

    对公司经营的第一步是了解其经营的产业链结构，包括经营环节和流程、经营资源，从而认识企业的经营要点。经营环节和流程，也是企业经营模式的问题，而“经营资源”则是本讲义中分析企业的基本要素，也是本讲义中对竞争优势、竞争战略阐述分析中的核心要素。“经营要点”是认识行业以及公司经营的关键，对于把握企业的经营趋势是至关重要。

第二节《竞争优势》

    竞争优势是企业经营获得超额收益最可靠的保障，是经营中相对不变的内在因素。不同于一般的教科书，本讲义从经营资源和经营目标角度定义了竞争优势。整合构建自身的经营资源来形成经营壁垒，从而保障超额收益及其扩张是竞争优势的关键。

竞争优势可分为三种：

第一种是所拥有的独特供给资源；

第二种是具备高黏性和低成本获取新客户的组织系统（有形和无形）；

第三种是规模优势。

其中，从企业资产形成的角度，企业竞争优势的主要构成是“无形资产”，它是企业通过费用的持续投入取得的、不在会计科目中列出的经营资源，但对经营持续起作用并能带来超额收益。无形资产具有与有形资产完全不同的收益和风险特征。

竞争优势对企业经营有两种作用：

一是“护城河”作用，即保护企业的超额获利能力抵御竞争；

另一种是“放大器”作用，即能在更大的资本和市场上复制扩张超额获利能力，保持低边际成本效应。

第三节《竞争战略》

   竞争战略是关于企业如何取得竞争优势的，是MBA教育中企业经营的核心问题。不同于一般教科书的论述，本讲义在Q估值框架下，将经营战略定义为企业建立经营壁垒所进行的经营资源的培育、建立行为和过程。

    经营壁垒的目标特征有两类：一是低成本；二是特色优质。

有两种基本的经营战略：

一是形成和占有领先而独有的供给资源；

二是建立专属的客户消费认知和组织。

    不同行业，战略的侧重点不同。例如，对于工业领域来说，独有的产品加工能力是战略的重点，而对消费品来说，为产品定位则是战略的核心。“定位”就是如何塑造专属的客户心智和消费习惯。

   对投资人来说，把握企业经营趋势的关键，就在于认识企业经营战略是否清晰、合理。可以说，所有企业经营的失败可归结为战略的失当。

第四节《互联网经济》

    在新兴的互联网经济下，如何认识企业的竞争优势？如何认识、辨识各类新兴的互联网企业可能的成败? 

   讲义首先分析了互联网经济下行业的产业链发生的变化，然后论述了竞争优势的各要素在互联网经济下的演变和作用。

    互联网经济对传统的企业竞争优势的最大影响首先在于对经营资源“整合性”和跨界竞争的可行性上。通过业内产业链企业的合作，建立“生态优势”，即互惠、互补性的生态圈，组合不同的经营资源，适应变化的商业环境，达到协同、放大竞争优势的目标。

    对于信息和物流服务类企业，互联网的出现将极大减少替代产业链中的中间环节、信息成本（各类用户）的收益空间。这类互联网企业的经营特征与传统类企业呈现极大的不同。通过产品和服务的极致品质且以极低成本（乃至免费）来迅速聚集用户，实现新的增值服务和价值，达到快速扩张和寡头垄断，是这类基本的经营战略实施形式。但是，其经营要素的不同决定了其竞争优势建立的稳固程度，从而决定了其兴衰的速度和动力。

    对于传统工业类企业，规模化和定制化一直都是经营中的难点和矛盾。“互联网+”的战略，将有助于克服传统规模化和定制化经营中各自的弊端：通过掌控可共享的核心技术和客户渠道，建立互联网化的全供应链商务信息平台，将产能外包，进行大规模定制化生产。 

未完待续

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