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美的为什么值得学？
美的，原来生活可以更美的！
这句广告语曾经火遍大江南北。
近年来，对标学习成为潮流，越来越多的企业开始学习美的，甚至不远千里跑到美的工厂参观。
这是为什么？
企业又该怎么学美的？
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美的为什么值得学？
美的成为一些企业学习的标杆，除了有高增长、高利润、高周转、高市值等过硬的业绩以外，主要有三点原因：
· 出身低微：美的是从最底层爬出来的。
没有高科技的出身、没有大资本的门槛、没有互联网的基因，从最简陋的塑料瓶盖做起，从最传统的家电制造业干起，经历最惨烈的市场竞争，反复摸爬滚打，从最底层爬出来。
· 方法简单：美的是用最简练的方法干起来的。
美的不崇尚高大上的繁复管理方法，反而对简单有效的方法非常推崇。
始终遵循“有效才是硬道理”这一原则，不在乎方法是否出自国际主流，是否被教授学者支持或反对。
总是在用最适合人性、最简单直接的方法，一用就是几十年，例如事业部制、KPI、预算管理、责任制、组织变革等等，无意中契合了大道至简。
· 自我纠错：美的是在不断犯错不断否定的过程中长起来的。
灵活的组织调整、频繁的人事变动、不断的拓宽边界，既带给美的活力与增长，也不可避免的增加了犯错的几率。
很多企业不敢像美的这样“求变不求稳”，就是担心犯错，甚至犯致命的错。
学美的，怎么学才能真正有效呢？
· 要学小时候的经历，而非长大后的样子。
· 要学底层的管理逻辑，而非表面的管理动作。
· 老板要带头学，而不是只让团队学。
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要学小时候的经历，而非长大后的样子
3月15日，美的微波炉顺德工厂入选全球“灯塔工厂”，美的已经两度跻身这一行列。
不少企业很好奇：美的工厂的设计是谁做的、自动化系统的供应商是哪家、现场实施供应商是哪家……似乎只要把这些供应商找到，自己也能实现一家“灯塔工厂”。
实际上，这家“灯塔工厂”长成这样，走过了十年的历程。
从2011年美的微波电器事业部搬迁到马龙新基地开始，就已经开始设想这样一个自动化、智能化的工厂，经过十年间不断的标准化落地、产能攀升、工艺改进、产品升级、精益水平提升、数字化应用等一系列改造，从高管、骨干至一线大量人员的付出，才有今天长大后“灯塔工厂”的样子。
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要学底层的管理逻辑，而非表面的管理动作
有位企业家朋友问我：“听说美的分权管理做的特别好，还有个十六字方针，美的到底是怎么做的，能不能讲一下？”
我回答说：“我不仅可以讲一下，还可以把美的使用多年的《分权手册》和大家分享。”
（图片来自于公开资料）
“这只是表面上看得到的管理动作，如果真想学的话，不应该问美的分权是怎么做的，而应该问美的为什么能做到这样的分权？分权管理的底层逻辑是什么？”
表面的管理动作好学，但管理动作要真正发挥作用，却是依靠底层的管理逻辑。
分权的底层逻辑是“3+3”：
首先是老板真心要分、不分不行，其次是各类分权的底线是什么，更主要的是分权的保障机制怎么保证分而不乱。
在这三方面确定之后，还要对分权流程的管理规则进行明确，包括流程接口的要求、过程节点的要求、审批效率的要求，又是三个方面。
只有这六个方面都制定清楚，分权的底层逻辑才算建立起来，管理动作才能真正到位。
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老板要带头学，而不是只让团队学
许多企业老板习惯于导入新的管理方法，转身就丢给团队，自己却没有深入思考，幻想着过一段时间，团队就会给出新的结果。
2012年，方洪波正式接管美的权杖，在推行变革过程中，曾在内部高层会议上讲到变革之难，“感觉各种动作就像打在了棉花上，没有反应”。
带着变革的难题，方洪波问到了马云，马云的回答是“只要董事长真的想改变，就可以改变” 。
在这之后，方洪波高价请来了麦肯锡，并以身作则强力推行632流程和系统变革。632之后，又立刻带头主动像丹纳赫学习，在内部推行精益管理体系MBS，而且多次亲自下到一线车间推动MBS的落地。
这才让美的有了翻天覆地的质的蜕变。
更何况是想要学习事业部制、KPI、预算管理、责任制、组织变革、薪酬激励、精益改善等这些涉及到企业本质运作的方面，更需要老板亲自带头且持续深入学习，才能带动团队一起改变，真正学有所成。
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小结
除了要学美的小时候的经历之外，特别注意不能只被表面的管理动作吸引，要学习的是看不见的底层管理逻辑。
说到最后，最重要的还是老板要带头学。
如果你的企业在学美的，学对了吗？
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