(2012-07-20 21:12:44)
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【书の精华】《追求卓越》（美）托马斯·彼得斯、罗伯特·沃特曼著，中央编译出版社
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读书摘要》
优秀企业的八大属性：崇尚行动，贴近顾客，自主创新，以人助产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济。
尊重和关心每一位员工，并强化其自信和出人头地的心理，是生产率提高的一大关键因素。
总经理的真正任务就是，管理好企业的价值观，并使之贯彻到每一位员工的心坎上。
优秀的企业需要并要求普通员工有突出的表现。
相比较于政策宣传和新的策略、计划、预算和组织图表的制定，我们更应该把精力放在如何使组织保持生气和活力上去。
是企业的员工，而不是工作条件本身对劳动生产率有决定性影响。
有效率的管理人员……并不划出大块大块的时间进行计划、组织、激励和控制。相反，他们的时间被分成一小段一小段的，平均做任一事情的时间间隔是9分钟。
在优秀公司里，每个人都有责任提供最好的产品和服务。
得克萨斯仪器公司董事长马克·谢泼尔德：“每个员工都是创意的来源，他们有用的不仅是一双手而已。”
管理学家勒内·麦克弗森：“几乎每个人都同意，‘员工是公司最重要的财产’，但是，几乎没有人真正这样做过。”
如果给予员工一点肯定，他们会多么强烈地参与到所从事的工作中去。
自发的品质控制比监察员督促的品质控制更有效。
一位日本高级有经理：“我们与世界上其他地方很不同，我们唯一的自然资源是人们努力工作。”
员工在多大程度上为公司努力工作，取决于企业“设立一个受欢迎的、有价值的目标”的能力。
我们发现，来自同事的压力——而不是老板的命令——是员工努力工作的主要动力。
我们经常把成功归功于自己，而把失败归结于制度的原因。
优秀企业的一个主要特征是他们认识到了保持事情简单的重要性。
优秀的企业只关注少量重要的商业价值观。
关注少量的价值观使得大家都知道什么是重要的，因而可以减少大量的日常管理工作。
德州仪器公司的格言：超过两个目标就是没有目标。
商业生活其实是我们怎样分配时间的问题。
经营业绩极差的企业……他们普遍把注意力集中在企业内的政治活动上，而不是顾客身上，或者他们关注“数据”，而不是关心产品及生产和销售产品的员工。
如果人们认为他们对自己的命运有哪怕一点点控制力，他们就会坚持所从事的工作，把它做得比平常更好，更积极地投入到工作中去。
事实证明，如果人们认为自己对某件事情有更多的决定权时，他就会更全心全意地投入到该项工作中去。
惠普公司高层选择经理的一个鲜明标准是，激发员工积极性的能力。
制度化过程就是一个向员工灌输价值观的过程。
“霍桑试验”的结论：对人们加以积极的注意，这一简单行为在很大程度上与生产率有关。
利润就像健康，你需要它，并且越多越好，但这并不是企业存在的理由。
调查发现，把盈利作为唯一目标的公司，其产景最终不如有着更广泛价值目标的公司。
很少有人能把他该干什么说得很清楚。
在很多公司里，10个人的组合通常比拥有几百号人且装备先进的大部门要有效率得多。
优秀公司非常注重无拘束的非正式沟通。
3M公司的信条：我们抛开繁文琐序，与每一位员工进行自由的交谈。
人们做一件事情通常要花上几年的时间，但一旦有某种紧急情况发生，他们就会在刹那间完成那件事。
作为主管，你要为手下指引去处。
不要为一些事先没有作好准备的事情而浪费精力，为该做的事情作好准备吧！
一页备忘录使人们的头脑明朗化。
优秀公司……致力于培养对一两个近期目标的快速反应。
实际上，任何制度都可以简化。
优秀公司……从不创立任何永久的组织。
企业管理最基本的基石就是贴近顾客，满足他们的需求，并进一步预测其未来所需。
保持周到的服务、过硬的质量以及产品的可靠性，是公司和企业为了维持营业额上涨而采取的战略。
世界最优秀的汽车经销商乔·吉拉德在解决成功秘诀时说：“我每个月都要寄出3000多张卡片。”
IBM主管市场营销业务的副总经理罗杰斯要求每一位业务人员“在为顾客服务时，要像拿他薪水似的为他做事”。
成功的战略通常是由公司的高级主管依据公司的服务信念，以身作则，带头执行的。
许多成功的公司和企业都把追求最高服务质量作为主要目标，他们的基本理论是：“以服务顾客为最高目标，利润自然随之而来。”
波音公司董事长威尔逊：“我们企图建立一个以顾客为导向的公司，因为我们认识到，若想在商界出人头地，顾客是最应受注重的因素。”
Digital公司：“我们的目标是成为一个高质量的企业并提供高质量的服务，使我们在几年后能为之感到自豪。一旦保证了服务质量，公司自然会发展壮大起来。”
抱着为顾客解难的心态来提供各种服务。
强生公司生存的信条是：顾客第一，员工第二，公司第三，股东第四。
成功的公司比起失败的公司，更重视市场。
创造力是指想出新事物，而创新则是把这些新想法付诸行动。
思想的价值仅仅在于它的使用。
不管一件事情成功的概率是多么低，如果我们尝试得越多，成功的机会就越高。
如果人们之间的距离超过10米，则他们至少每周交流一次的概率只有8~9%左右，如果相距只有5米，则有25%的可能性。
优秀企业把创新制度化。
在3M公司，并非只有技术人员才能发明新产品。
3M公司每个新产品发展计划书都非常简短，平均大约只有5页。而在大多数的公司里，新产品提案书，通常至少在200页以上。
3M公司硬性规定，每一部门最近5年的新产品的销售额，至少要占该部门总营业额的25%。
3M公司始终要求各个部门必须达到这个目标，迫使40个部门主管不得不竞相努力研究开发新产品。
以人为本只有一个关键，那就是信任。
日本的管理层一直坚持告诉他们的工人这样一个道理，那些处于某项业务最前沿的人是最了解该项业务的人，一些革新和改进措施也必须从这些人身上（采取行动的地方）开始。
如果一项标准是可以达到的，特别是如果这项标准又是由某人参与制定的，那么这个人通常都会竭尽所能来超过该项标准。
如果一个人觉得干某事不是享受，那么他几乎就不可能成功地完成这件事。
在一个机器的方圆25英尺内，没有第二个人比机器操作员、材料保管员以及负责维护的人员更清楚如何操作它，增加它的产品，提高产品质量，优化其物流以及保持机器高效运转。
一个公司中的中流砥柱是那些真正在提供服务和制造产品，并给产品附加价值的人，而不是那些管理他们如何工作的人。
达纳公司：一年两度大约100个经理会凑到一起待上5天，来交流一些提高生产率的经验。CEO麦克弗森对此大加鼓励，因为他坚信，同事间的压力是让业务发展的动力。
机构理论学家梅森·海尔：一旦什么事有指标来加以衡量，那么这件事也就基本完成了。
达纳公司CEO麦克弗森：取胜的真谛在于帮助中间那60%的普通人更上一层楼。
不管什么产业，在同一个车间里只要超过500名员工，就会出现大量预料不到的麻烦。
一个企业成功和失败之间的差距经常可以归咎于这样一个问题，即这个组织是否完全调动了其员工的聪明才智和工作激情。
利润是公司在追求其他目标时自然的副产品，而不应是公司直接追求的目标。
一旦制定了一项工作计划……如果你不是经常监督员工们的工作，他们不仅很有可能会走错路，而且更严重的是他们可能会认为你对这个计划并不是很认真。
在惠普，经理们创造热情的能力被列为考核标准之一。
除非你能从中找到乐趣，否则你就无法完成任何工作。
明确价值体系并把它融入日常生活是领导对公司最大的贡献。
如果从一开始你就注重高质量，那你就不用把每件事件都做两遍。
