作者：陈祖鑫
来源：HR实名俱乐部（ID：HR_club）
HRBP到底怎么去培养？这就涉及HRBP的赋能，今天就来聊聊这个内容，给大家分析几个案例。
一、HRBP赋能是什么？
什么是赋能？有一个英文叫enable，也叫使能，使HRBP能够胜任HRBP的能力，这就是HRBP赋能，有两层含义：
1、名词用法： HRBP应该具备的能力标准，前置条件。
2、动词用法： HRBP到达这个能力标准的一系列举措和动作。
二、HRBP三大关键战役
在HRBP落地实战中，除了赋能，还有两个关键战役，也就是“三赋”：
1、HRBP赋禀
◇核心问题：HRBP为何而来？
◇侧重点：HRBP理念和工作方式的落地。
◇基本含义：基于HRBP的价值定位，确立HRBP与传统HR使命与愿景，构建HRBP的组织模式与运营逻辑，从理论与实证多角度定位。
2、HRBP赋权
◇核心问题：HRBP要做什么？
◇侧重点：HRBP岗位和职位的落地。
◇基本含义：基于HRBP岗位的组织架构设计、人员编制、岗位职责与职位等级，绩效与考核方案、薪酬与激励机制等。
3、HRBP赋能
◇核心问题：谁来做HRBP？
◇侧重点：HRBP人员培养的落地
◇主要含义：基于HRBP从业者自身，从人员素质到能力模型、从人员选拔到人员培养、从人员能力开发到HRBP职业发展等。
三、HRBP赋能跟传统HRBP培训有何区别？
主要有三个方面的差异：
1、系统性
HRBP赋能更强调HRBP能力培养的系统性，包括能力标准的构建、人员选拔、能力生成、职业发展，关联环节比较多。而传统培训通常更关注培训设计、培训方案与课程实施，比如不涉及人才选拔。
2、前瞻性
HRBP赋能更强调能力培养的长期性，着眼于业务动态的变化，前瞻性的去培养HRBP的未来适应能力，培养目标灵活多变。而传统培训通常更关注基于眼下问题的解决，培训目标通常要求明确可量化
3、嵌入性
HRBP赋能具有强业务导向特征，要求HRBP必须紧密贴合不同阶段的业务需求，以业务需求为导向去匹配人员的能力，导向性更明确。传统培训要求以培训对象为出发点，导向性没有那么明确。
四、HRBP赋能怎么做？
以企业HRBP转型作为赋能案例，大家慢慢去感受。
1、阿里政委赋能案例
一、赋能前置工作
“阿里巴巴政委四大角色”打价机本知道，具体工作内容是什么？
一、人的问题的合作伙伴
1. 招聘；
2. 新人存话；
3. 薪酬福利；
4. 成为区域经理的最佳搭档；
5. 员工异动管理；
二、人力资源的开发和增值
1. 培训与成长，
2. 绩效管理；
3. 干部梯队建设；
4. 主管的辅导和推动；
三、公司与员工之间的“同心结”和桥梁
员工关系管理；
四、文化的倡导者/贯彻者/诠释者
1. 员工沟通；
2. 公司制度的宣导；
3. 墙面文化；
4. 高管沟通信息传递；
5. 案例收集、学习、分享；
6. 典型员工、典型事件的树立与包装；
7. 以身作则；
8. 团建活动融入文化、精神；
9. 推手作用（业务主管、经理多讲）
2、典型赋能项目
一个新政委从入职到独立工作，如何培养，如何生长的。
一、百年大计培训（20天）
◇熟悉产品知识，公司文化，大区文化
◇初步了解hr的四大角色
◇和区域人员的交流
◇收发区域邮件
◇用邮件的形式向区域介绍自己
◇大区新人沟通、帮助学习
二、HRG在岗培训（10天）
◇各Function轮岗学习
◇公司、Div、HR组织架构
◇HRG的三大任务
◇四大角色和三种境界（区域培训）
三、拎包上岗(30天)
◇了解大区后台相关部门的职能与作用：到服务部、市场部、培训部、招聘部各三天的学习
◇了解大区市场情况，了解各销售岗位的业务流程：到其他区域拎包
◇了解区域经理和其他hr的优势和如何开展工作
◇参加一次启动会议，特别关注月度会议流程
◇向大政委Review总结
◇按照模块学习：学习HR制度
四、交接工作
◇人员盘点表（m0、m1.5人员、区域经理情况说明，区域架构图）
◇六个重要文档（离职文件，面试记录表格，员工记录表，员工病假条、免死金牌记录表、工资表）
◇招聘计划和渠道（招聘专员联系方式，详细资料）
◇团建费的交接（附上团建申请的表格）
◇区域年度计划和实施进展
五、独立工作
◇与区域经理破冰，介绍自己
◇与区域经理交流区域年度目标（业绩目标和团队目标），区域的总体情况，人员情况（标杆员工和问题员工）
◇主管层面的交流，与主管的破冰，交流主管组的年度目标，总体情况以及人员的情况
◇组织一次和区域经理、主管的放松式交流
◇参加大周会同时介绍自己（制作ppt）
阿里政委赋能五件事：
1、百年大计：阿里全员的入模子培训。
2、HRG培训：HR岗前培训，培养HR多面手。
3、拎包上岗：深度了解公司业务，走动式学习。
4、交接工作：与业务经理磨合。
5、独立工作：拿到驾照正式上路。
3、华为HRBP赋能案例
一、赋能前置工作
在华为HRBP赋能前，华为采取了一系列手段了保证HRBP落地：
1、HRBP模型确立：HRBP要干什么？根据外国咨询公司意见，并与华为实际状况深度结合，构建出华为的HRBP角色模型，包括战略伙伴、HR解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者，核心价值观传承的驱动者，提取六角色核心单词，模型也称之成V-CROSS模型。
2、HRBP选拔机制：HRBP从哪里顾来？ 华为不仅抽调一批HR到一线做HRBP，还从业务部门转一些管理者做HRBP。转为HRBP的业务干部将交换部门继续支撑本产品线，以此激励业务部门输出优秀的管理者做HRBP。
3、HRBP激励机制：业务主管不愿做HRBP怎么办？华为达成一种机制，即 优先选拔有人员管理经验的优秀管理者做HRBP，同时承诺在HRBP岗位工作两年左右的时间，可以选择回业务部门，在一年之内就把全部HRBP配齐了。这些业务主管在HRBP岗位大大提升了管理能力，回到业务岗位后大部分都得获得了提拔。
4、HRBP培养机制：业务主管做不好HRBP怎么破？华为首先确保业务主管成为HRBP之后能力确实能提高，无论是人力资源战略（BLM项目）、教练式辅导，还是TSP（干部继任计划）、MFP（经理人反馈项目）、关键岗位的角色认知等项目， 通过很多专业工作来提升HRBP的人员管理、团队建设、组织发展等水平。
4、思源地产赋能案例
一、赋能前置工作
1、HRBP转型需求
2014年，思源地产为适应新的组织发展形势，人力资源条线实行全面的垂直化管理，将人力资源按照专业能力中心（COE）、共享服务中心（SSC）和业务合作伙伴（HRBP）三条线进行人员整合与建设，建立人力资源3D管理模式。
2、HRBP角色定位
◇一根柱子：HRBP在企业里就像是一根根柱子，这一根柱子插到一个个部门和一个个业务线，在这个柱子里的人、业务都会得到好的发展空间。
◇两个角色：HRBP要站在业务结果导向来看问题，要懂业务、学业务，不一定要成为业务专家，但是一定要学会从业务结果的好坏来看问题。HRBP须坚定不移地贯彻公司的政策，及时反馈问题
◇三个代表：对于公司的每一个业务线、每一个部门而言，HRBP是公司的代表。所以，HRBP必须要对公司的战略、文化、业务策略、行为准则和问题处理方法论等要特别了解。只有了解公司的策略和应对方法，才能够代表公司去处理这些事。
3、HRBP职业发展路径
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