商业模式的定义，是焦点企业从优化和设计交易结构切入，实现企业的持续盈利。
交易结构一般围绕四个维度展开，一是跟谁交易？二是交易什么？三是怎么交易？四是如何定价？
跟谁交易？就是选择你的战场，界定谁是你的客户，谁又是你的竞争对手；交易什么？则是通过分析双方的需求和资源能力，重构市场活动的环节；怎么交易，涉及责任、权利和利益的分配；如何定价，则是需要考虑到你的收入、支出和交易的时间节点。
只要以上四个维度中的任何一点发生了改变，商业模式也就随之发生改变。
跟谁交易是最重要的环节。选择谁作为你的客户，谁又是你的竞争对手，决定了之后的所有选择，包括市场策略、产品定价、渠道以及广告等等。
深圳的一家电子企业就是通过重新设计交易结构而成功转型。这家企业一开始做耳机代工。后来发现代工行业竞争太激烈，利润都较低。于是转型到新的领域——军用耳机市场。
军用耳机市场门槛较高，需具备两个能力：一是研发能力；二是军方进入门槛较高，一旦进去了之后就不会轻易更换。他们成功打入这个市场后，这块业务每年能给公司创造几千万的收入。
军用耳机跟普通耳机不一样，是骨传导技术。它不需要塞到耳蜗里，只是跟脸上的颧骨接触，就能听到声音。这种耳机有两种好处：一是不用塞到耳蜗里，减少细菌滋生；二是耳朵保持开放，可以耳听八方。
军用耳机市场是个细分领域，即使做得再好，毕竟市场空间有限。后来他们就试图把这项技术进行民用化。这款耳机做民用化容易吗？其实很不容易。因为军用耳机对音质要求比较低，但是进入民用市场，就不一样了，音质是最基本的要求。后来他们终于研发出可以达到民用市场要求的耳机，并且申请了全球专利。
那么，如何为这项技术创新设计一种新的商业模式？
他们做的第一步，就是选择美国运动耳机市场。选择美国运动耳机市场的好处，市场规模很大，运动人群一亿多，价格一百多美金，意味着它面临的是100多亿元美金的市场。
这种耳机对于运动人群是刚需。运动人群都比较喜欢听音乐，但美国每年的运动人员由于耳机造成的交通事故占了整年交通事故的40%。这个市场足够大。但是如何切入这个市场？
他们选择在美国设立了一个北美公司，然后请了美国消费电子协会的前主席做CEO。中方公司控股北美公司67%的股权。通过这种设计，它顺利打入了北美的市场，直接在亚马逊和百思买销售。这样一来，它的研发生产来自中国，收入则来自美国，中间存在很大差价，就很赚钱。
交易结构就是跟谁交易，你选择的战场，就决定了你会跟谁交易。这样一来，你所选择的用户、渠道，都跟中国市场不一样了。
在商业模式设计中，你的对手不一定就是对手，通过巧妙的设计，就可能是你的合作伙伴。包括你的客户，你的外部合作伙伴，都是如此。
传统模式中，房地产开发商，包括万科、二三线城市开发商，都一样要承担项目开发、资金、土地、当地关系等活动环节或资源能力。但是，万科就通过“小股操盘”做了优化，把二三线城市房地产开发商变成了合作伙伴，而在传统模式定义下，二三线城市房地产开发商原本是竞争对手。
万科
在新商业模式下，万科在项目中只占比较小的股份，它把自己的边界划定为只做项目开发，而把资金、土地、当地关系划定给当地开发商，双方优势互补、通力合作。万科的收入来自三部分，股权、项目管理费、项目超额利润分配。当地开发商的收入来自股权和超额利润分配。这种方式下，双方的活动环节、资源能力边界都缩小了，但效率更高了，收益也都得到提升。
通过重新定义竞争对手，万科的模式发生了两个变化。第一个变化，万科扩展到二三线城市开发，轻资产投入。第二点，之前万科跟二三线城市开发商是竞争对手的关系，现在是合作伙伴关系，共同做大市场，赚取利润。
所以，对于中小企业来说，不仅注重自己的商业模式，还有琢磨行业的商业模式，特别是巨头的商业模式。一定要学会跟大企业共舞。
包装纸巨头利乐通过改变定价方式，占据了中国绝大部分的乳业包装纸市场，也是一种商业模式原型的优化。
利乐原来模式是一次性销售，向乳业企业销售成套灌装设备，但设备价格昂贵，一般要数百万元。但当时的几家奶企业正处于竞争激烈的阶段，大部分资金都要投入到营销、销售上面，很难挤出资金来购买利乐的设备。
于是，利乐改变了定价方式，提出一个“80/20”的设备投资方案。客户只要付百分之二十的款，就可以安装设备，此后4年，只要每年订购一定量的利乐包装材料，就可以免交其余的设备款。这样客户可以用80%的资金去开拓市场，或投资其他项目，成功缩短资金运转周期！
而利乐的这种“捆绑”销售模式，使利乐设备迅速扩大了市场份额，成了所有牛奶生产厂家的投资首选，并且成功地把竞争对手关在了门外，占了中国90%的市场。
伊利
随着竞争的进一步加剧，企业发现：最大的一块成本支出竟然是利乐的包装材料。当有些企业试图更换包装材料时，却发现无法更换了。因为，利乐通过“条形码灌装机”的专利，使其他品牌的“包装材料”无法在利乐的设备上使用。
那么更换设备呢？成本更加高昂。此时，牛奶成套灌装设备已经涨价到数千万，如果更换全部设备，乳业企业就要面临破产清算的风险。没办法，中国的乳业企业们只能继续使用利乐的包装材料，源源不断地为利乐创造利润。
当然，利乐还给见了一个生产过程追溯系统，一旦一盒牛奶出现问题，可以追溯到任何一个生产环节，找出问题的起因。生产企业可以快速而准确地界定差错产品的责任环节以及产品范围，从而有针对性地召回差错产品。这项技术不仅为企业节约了成本，也以最快的速度消除了产品对消费者的潜在危害。
利乐通过这种方式，牢牢地锁定了客户。它的商业模式设计有几个关键点：
第一，减少了客户的一次性投入，减低了奶企的现金流压力。
第二，灌装设备就是会下金蛋的机器，一旦客户买下了，就可以长期预测包装纸的销量。这就是“剃须刀—刀片模式”。剃须刀和刀片一定要锁定，否则你的竞争对手就会想方设法切人，你的局就被破掉了。
有一家世界500强企业，是从中间代理商起步的，最近十几年，常年处于世界500强的前40名。它的名字叫“美国卡地纳健康集团”。
卡地纳干属于医疗用品的分销商，也就是我们经常说的中间代理商，不过其做法跟我们所熟知的中间代理商截然不同。
比如，一个手术可能需要用到纱布、绷带、手套、吸入管等外用物品。以往的做法是医院批发到仓库，手术前由工作人员挑选后放在盘子里送到手术室。这是一般中间代理商的做法：很费时间，而且容易出错。
卡地纳整合了一个在线个性化“定制”系统，成套定制。目标是让外科医生可以提前模拟手术过程并定制相关的设备和物品。其中，卡地纳自己的产品只占三分之一。
手术当天早上，这些已经定制好的物品通过卡地纳的分销系统送到医院，按照医用标准打包，并按照手术流程顺序摆放好。这样一来，医院少了库存，节省了医用人员挑选和医疗用品运输的时间。医生则用上了自己最得心应手的工具，不再担心失误。医院管理流程和效率提高。
在这种情况下，卡地纳本质上已经嵌入到医院的内部价值链，提供一种叫作“嵌入式服务”的方案，深度绑定了跟医院的内部流程，形成“你中有我，你离不开我”的关系。
医院如果需要修改手术流程或上马一个新的手术流程，必然需要跟卡地纳深度沟通，因为后者要给它提供全套的个性化配套手术物品。这部分在过去是经常被代理商忽略的，或者说就算知道，也不愿意正视的。
虽然卡地纳和医院还是外部合作关系，但是它已经深入嵌入到医院的体系里，相当于医院的内部部门了。这种深入的关系，为双方长期的关系打下了一个基础。
通过分销系统，卡地纳收集到各种药品的销售信息，将信息及时地反馈给制药公司，制药公司就可以根据市场需求及时调整策略，更快速、有效地占领市场。
绝大部分企业的商业模式设计，只是关注外部的价值链，把合作伙伴看成一个节点。而卡地纳的模式设计是把合作伙伴打开来看，里面有医生、有护士、有供应链，真正思考“我如何降低他们跟我合作的成本，提升他们跟我合作的收益，最大程度上满足他们的利益诉求”，从而大大提升了医院跟他合作的意愿。
效果也很卓著：通过个性化“定制”系统，以及与之配套的药品分销、信息系统等，卡地纳已经管理了超过400家医院的药房，比它的竞争对手管理的总和还多。
卡地纳为什么成功？设计商业模式之前，首先要分析它的特征，评估它的结构是否合适。医院的痛点是产品众多、散乱、物资管理混乱。当它观察到这个需求的时候，它就开始设计交易结构了。从简单产品代理，到定制成套的服务。客户需求的挖掘是很重要的一步。很多时候，我们看到的只是客户的显性的需求，但是这并不能建立起你的竞争优势。建立竞争优势，一定要挖掘客户的潜在需求，对客户有很深的洞察。
设计完成后，就要评估双方的机会成本和转换成本。在转换中，一般是为了实现价值提升、成本节约、增长加速这几个目标。当你进行转变时，你也会面临一定的转换成本，做出更多投入。这个时候，你的合作伙伴会评估机会成本，只有达到最优，才会与你的企业一起走向新模式。对于医院来说，选择跟卡地纳合作，不仅更方便，也更节约和高效，自然会选择卡地纳的商业模式。
商业模式，就是焦点企业从优化和设计交易结构切入，实现企业的持续盈利。当我们在设计商业模式时，只要从以上的几个维度去分析，就有可能发现新的价值。
注：此文来自于高维学堂旗下“科学创业派”。
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