光超法世界
『法律人的分享』
浅谈中小律师事务所的
可持续发展战略
刘光超
（2009年第八届全国律师论坛优秀论文奖）
熟悉律师行业的人都知道，全国1.5万多家律师事务所中，大部分是中小所。中小所如何良性的可持续发展，是摆在整个行业面前的一个严峻课题。
一、中小律师事务所可持续发展的概念解读
1．中小律师事务所如何界定？迄今为止，还没有哪个部门对中小律师事务所作一明确界定。为讨论方便，在此文中，我们故且仅以人员规模作为划分标准，并将执业律师不足50人的事务所均归于此列。特别需要说明的是，这种划分并不意味着规模较大的律师事务所不存在可持续发展问题，也不等于这种人员规模的事务所在业务规模、服务质量、管理水平方面就一定处于劣势。
2．中小律师事务所的可持续发展指什么？可持续发展主要包括两层意思，一是可发展，二是可持续。对于中小律师事务所而言，可发展应指生存问题已经得到解决，发展目标、路径明确，没有出现停滞、消亡等现象；可持续是指在发展的同时，机制合理、措施得当、管理有方、运行有序，且在团队、市场、品牌等方面拥有持续竞争力和发展空间。
二、中小律师事务所面临的发展困境分析
在实践中，通过观察分析众多的中小律师事务所，特别是那些发展不力的事务所，或多或少都存在以下问题：
1．团队建设薄弱。从现象看，主要包括合伙人失衡，骨干律师缺乏，梯队未形成，专业化不够，人员不够稳定等，从原因分析，主要是合伙人先天不足，人力资源开发管理滞后，投入少，团队化运作机制缺乏，机制不明朗等。人的问题是律师界特别是中小律师事务所的顽疾，已成为是律师事务所可持续发展的基础性问题。
2．专业定位模糊。没有专业方向是很多中小律师事务所的真实状况；还有一些事务所，不同程度的对外宣称专业方向，但迫于生存压力和团队能力，也只是做个架子而已；极少数事务所在坚持专业化发展，但也存在专业领域过宽、过杂的现象。
3．市场营销随意。只要有市场行为，就会客观上存在营销，但对于律师事务所来说，由于其执业的个体化和服务的人身依附性，多半律师是在靠个人资源，以个体户方式在开拓业务，开拓方向、手段都较为随意，普遍缺乏统一的市场行为，更缺乏有针对性的营销策划，市场战略就更别提了。
4．分配机制原始。在分配方面，大多数中小律师事务所采取的是简单的提成制和原始的AA制，已是不争的事实。没有科学的职位说明，也没有系统的分配机制，更没有绩效考核和激励制度，这与律师这一现代服务业本身所具备的复杂性、多样性极不相称。
5．品牌塑造缺乏。绝大部分中小规模的律师事务所，普遍缺乏品牌意识，没有品牌发展战略，没有品牌管理人员，没有品牌建设投入。事务所雨后春笋般涌起，但能让大家记住的律师事务所却很鲜见，可能是品牌塑造缺乏的最好注角。
三、中小律师事务所可持续发展的战略构想—律师事务所公司化
从上述可见，中小律师事务所可持续发展中最大的三个障碍是市场如何持续、团队如何稳定、品牌如何锻造，而这三者都似乎不约而同指向了律师事务所的公司化。
1．律师事务所公司化的概念。
所谓律师事务所的公司化，是指律师事务所在组织形式、产权结构、管理方式、责任承担等方面，符合公司制度的要求，使律师事务所建立起符合公司制度要求的组织机制、责权利机制、管理机制和经营机制，使律师事务所在法律地位上符合市场经济发展的要求，形成一个产权明晰、权责分明、管理科学，激励和约束相结合的律师事务所内部管理体制，从而实现律师事务所专业化、团队化、规范化，最终实现可持续发展。
2．律师事务所公司化的特征。
（1）产权股份化
公司化的基础是以股权为基点的组织形式和产权机制。这也是律师事务所公司化的基础特征。首先，产权股份化代表着与合伙制、个人所区别开来，是以公司股东投资形成股权来组建事务所，而不是合伙的方式或个人投资的方式；其次，产权股份化意味着投资可以多元化，单位和个人均可，律师和非律师都行。只是具体到单位和非律师股东所占比例，应该充分考虑律师行业的人合特点；最后，产权股份化隐含着律师的人力资本在公司化模式下应该也可以股份化，这是律师事务所公司化最难解决但必须解决的一个问题。
（2）产品标准化
律师是典型的智力服务行业，没有有形产品。但公司化则要求其提供的产品也好，服务也罢，是统一对外的，是能够识别的，是可以描绘的。这就要求我们要把律师服务做得象产品一样。第一，产品标准化要求我们必须有产品，也就是要有明确的服务项目，包括名称、内容等；第二，产品标准化要求我们必须把这些服务进行整理、归纳、提炼，形成层次清楚、内容明确的服务体系；第三，产品标准化要求我们必须在服务体系的基础上丰富其内涵，规范其流程，示范其文本。当然，这里的产品标准化只是基础和保障，并不排斥服务的个性化和针对性。强调之，主要是针对目前律师各自为阵，服务参差不齐，标准千差万别的状况而言的。
（3）服务品牌化
品牌是公司化的必然追求目标。首先，服务品牌化必须建立在服务质量有保障的基础上，这就要求我们必须加强服务质量建设和管理，让当事人满意的服务是最好的品牌广告；其次，服务品牌化要求我们重视事务所的整体品牌建设和推广，而不是个人资源的无穷扩大或能力的宣扬；最后，服务品牌化有赖于产品标准化和律师精英化，最后真正提供服务和彰显品牌的都是也只能是律师，事务所的品牌是由一个个优秀的律师共同筑成的。
（4）经营市场化
市场化代表着律师个人靠关系拉案源或靠个人推广开拓业务的做法将被以市场为着眼点，依靠专业的市场队伍，通过市场战略和市场手段开发律师业务的市场化模式取代。这里主要有三层含义：一是将律师个人业务的拓展放入律师事务所的市场开发，融入整体的市场行为，放弃个体户行为；二是成立专门的市场部门，建设专门的市场队伍，而不是由律师自己去负责市场营销工作；三是通过市场手段去开拓业务，而不是借助于个人的资源和一些非市场的手段。市场化要求我们从业务行为从个体化向团队化转变，从依赖资源向开发资源变化，从商务型向技术型过渡，从偶然性性向必然性转化。
（5）分配一体化
律所的分配机制主要有提成制和工薪制两种（不含合伙人的分配层面），但具体执行方式却五花八门。严格的讲，这两种方式都不直接与公司化挂钩，但公司化要求的分配必须是一体化的。这里的“一体化”有三层含义：一是不管采取什么样的机制，分配是事务所的事情，不是律师的事情，应由事务所整体来进行；二是事务所只能有一套分配制度，不能同时存在两种以上不同的分配制度，但这并表明只能选择提成和工薪中的一种，两者可以结合，还可以创新和发展；三是这样的分配机制排斥包干制、AA制等松散型合作及分配模式。
四、律师事务所公司化的发展阶段
1.以个人为中心的公司化团队。
在实践中，我们不难发现，有些律师在业务积累和所辖团队建设到一定程度后，开始出现这样的工作局面：市场由其一人开拓，团队由其一人建设，工作由其一人分配，质量由其一人把控，分配由其一人决定。与此同时，他们也提倡律师市场要营销，很多律师建立了自己的网站、博客，还尽可能的著书立说，参加各种活动；他们也讲究团队培养，有的还在自有团队内部建立了系统的培训体系；他们也主张团队配合，把工作团队分为若干小组，分工协助，共同完成其交办的案件；他们也注重服务质量，经常象师傅带徒弟一样对案件办理质量严格把关；他们也实行工薪制，对提成制多持反对意见，有的还配以简单的绩效考核，实行浮动工资制。看起来，以他们为中心的这个律师团队已经颇有公司化律师事务所的味道。据初步了解，这样的团队还不少，尤其是对于那些实行AA制的合伙所、实力较为突出的个人所和律师能力相差悬殊的国资所，极易出现这样的情况。很多名律师、大律师也都出自这样的团队。我们姑且把这些团队称之为律师事务所公司化的雏形，也就是公司化的第一阶段吧。因为，这种模式毕竟有了公司化的样子，特别是服务团队化和分配一体化方面，很象公司。但是，我们必须看到，这离真正的公司化还有相当一段距离，从根本上说，这种情形只是一个团队，不是一个事务所。因此，即使公司化特征再彻底，也不是律师事务所的公司化，而是一个公司化的团队。
2.以律所为载体的公司化管理。
目前，很多规模较大、发展较好的律师事务所，都不同程度的引入了公司化管理，表现形式包括但不限于：模拟股东会、董事会、监事会的公司管理架构优化治理结构，成立专门的品牌、客户、市场部门，实行引案和办案分离，推行团队化作战，形成团队的晋级制度，实行记点分配制或年薪制，制定内部业务规程，进行整体性品牌推广，注重事务所的优势服务推出，突破个人业务模式实行团队合作运作，引入专职管理人或设置管理合伙人等。而且很多所在这种模式运作下发展态势良好，规模不断扩大，品牌日渐形成，团队逐渐优化，竞争能力增强。我们把这类情况视为律师事务所公司化的集中表现，算作公司化的第二阶段吧。但由于其组织形式和产权机制没有发生实质性的变化，产品标准化和分配一体化不够，还不能称之为彻底的公司化。
3.以产权为标志的公司制形式。
受目前的法律规定之限制，完全公司制的律师事务所还不能成立。但是有个别的事务所实际已经开始严格的按照公司制的要求进行内部改制和运行，除了法律责任无法实现有限化外，基本上做到了产权股份化、产品标准化、服务品牌化、经营市场化和分配一体化。我们道可特律师事务所应该算作其中的一员。从事务所成立伊始，我们就选择了公司化模式，一直坚持到现在，已初见成效，产权机制已基本理顺，产品建设初步成型，服务品牌已经确立，市场化优势开始显现，分配一体化已逐渐完成。如果《律师法》能够修改并确认公司制律师事务所的合法性，这些实质上已经按照公司化要求运行的事务所将“名正言顺”。我们将这些所称之为律师事务所公司化的真正实践，当作公司化的第三阶段吧。
应该说，这三种表现形式代表着三个阶段，意味着三种深度。也是律师事务所公司发展的自然规律。当然，这只是三个理想的模型，在实践中还有很多交叉、过渡、混合的情况。在本文中，除特别说明外，是按照绝对的公司化律师事务所即公司制来考虑的。
五、中小律师事务所实施可持续发展战略（公司化）的几个关键环节
1．团队建设是基础。
与其说律师事务所是在经营律师服务，还不如说是在经营律师。任何一个客户所需要的律师产品都要靠律师的服务来实现，因此，经营律所产品，就是经营律师服务，最终也就是经营律师。从这个意义上说，律师是律师事务所的终极产品。要想把产品整合工作做好，必须把律师队伍建设好。首先，要形成一定的产品并提供服务保障，必须有一定规模的律师队伍；其次，律师还必须具备相应的办案能力和服务水平，才能演绎和实现产品；最后，律师必须处于一个统一的工作体系中才有可能形成、延续和维护律所的产品。这就要求我们从规模程度、质量标准和统一管理三个方面去考虑律师队伍的建设。这就对律所的选人机制、培养机制和分配机制提出了更高的要求。
2．市场营销是关键。
首先，经营市场化是公司化律所除了责任有限性和股权多元化以外，区别与其他形式律所的主要特征。只有市场化充分、彻底得以实现，才标志着律所公司化的实质性成功；也只有真正市场化，才能最大程度的满足投资者的收益要求；同样，只有市场化，才能促进产品的标准化和服务的品牌化，从而最终实现律师事务所的可持续发展。其次，市场营销必须有其特有的原则。主要有：（1）必须充分认识到产品营销和服务营销的区别；（2）必须认识到律师服务具有很强的人身依附性这个特点；（3）必须走市场营销与专业服务适当分离的路线；（4）必须与品牌建设和客户服务两块工作结合起来。最后，律师事务所的市场营销应当包含以下内容：一是市场预测与市场分析；二是正确选择服务的定位；三是形象策划与广告宣传；四是客户发展策略和渠道。这四者里面，市场分析是基础，客户定位是关键，策划宣传是途径，渠道建设是目标。律师营销不同于简单的产品买卖，重在建立联系、扩大影响、搭设平台、增加机会。
3．分配机制定成败。
律所的分配机制狭义上讲是一个分配制度，从广义上讲则将涉及律所公司化的全部，非常重要。在这里需要明确的是，我们所讨论的“分配机制”是包含股东分配、律师分配、非专业人员分配在内的整体分配体系，在这个定义框架下，我们不难发现，分配机制是否合理、科学，将直接影响到股东的收益和律师的积极性，同时也将涉及其他非专业人员的利益，是一个牵一发而动全身的事情，不仅要反映出产权机制，还要考虑律所的市场开拓和运行机制，同时必须照顾到人员的分工情况和合作机制，可见其优劣程度必然左右甚至决定律所公司化的成败。这也是很多人以分配机制为主要特征来划分律师事务所类型的原因。公司化律所的分配机制在设计时必须坚持以下原则：首先，分配机制必然要与产权机制和治理结构相配套；其次，分配机制必须充分考虑人力资本和财力资本的平衡；再次，分配机制必须考虑市场开拓和专业服务的结合；然后，分配机制必须体现行业特点和市场行情；最后，分配机制必须照顾到律所的发展和积累。只有做到这五点，分配机制才是有生命力和竞争力的，才能真正确保律师公司化的推进和实施。
4．品牌建设是保障。
很多律师对事务所的依赖性不强，转所频繁发生，很重要的一个原因就是这个所的品牌不足以为其带来案源，律师在其执业并不能得到区别与其他非品牌化所的支持，当利益分配比例出现差别或因为一些很小的因素，律师就会产生转所的冲动。于是乎，很多事务所就演变成了集贸市场，只有名称没有品牌，只有利益没有合作，只有约束没有支持，律师则自然演变成了租赁柜台的个体户。这种情况下，根本就谈不少产品标准化和服务品牌化。而在公司化律所里，律所的品牌化不仅成为了必要，也才具备了可能。律师要向改变个体户形象，就必须走集约经营，公司化则是最为理想、最为彻底的选择，这种机制下，统一经营和市场化运作替代了单打独斗，同时，基于公司化律所固有的所有权和经营权分开之特点，从整个律所的角度进行品牌建设也变得可能了。品牌建设有很多方面，也有很多层次。服务品牌包含服务质量、服务模式、服务技术、服务价格、服务文化和服务信誉六大因素，缺一不可。但由于律师服务的特殊性，真正对律所的品牌建设起关键作用的还是服务质量和专业形象。
中小律师事务所的可持续发展也好，律所公司化也罢，需要的不仅仅是分析和论证，更需要的是实践和探索。希望此文能够吸引更多的人来关注此问题，并投入到实践中去。
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