以心为本，开展经营
-1959年 京都陶瓷株式会社成立-
从大学毕业后就职的公司辞职的稻盛，决心以自己亲手开发的精密陶瓷技术为核心成立新公司。幸运的是有人看中稻盛的人品和技术而愿意出资。1959年4月公司正式成立，当时共有28名员工。
尽管公司起步时既没有资金也没有设备，但是在之前的公司里同甘共苦的7名伙伴，为了与稻盛共同创办自己的公司而汇聚在一起。公司成立的这个经过，也反映出公司的思维方式自然就是以人心为基础。
另外，作为经营者面临重重压力的稻盛，一直在思考“经营应该依靠什么”这个问题，得出的结论是“人心”最为重要。人心易善变，且不确定，然而一旦建立起相互信任的关系，人心也会变得无比牢固，且值得信赖。京瓷的出发点就是“心与心之间的纽带”。
经营理念的确立
-1961年 经过集体交涉，开始追寻公司的目的-
创业后第三年的春天，在前一年进公司的11名高中毕业的员工提出集体交涉，要求公司给予定期加薪和奖金的待遇保证。
创办公司的最初目的是“为了让我们自己的技术得以问世”。为了实现这一梦想，创业时的成员们都是自觉地拼命埋头工作。但是刚进公司后不久的高中毕业的员工自然不满长时间的加班，而且对未来感到不安，于是，就用集体交涉的形式来要求公司对自己的未来做作出保证。
稻盛对此解释说：“由于公司刚刚成立，所以无法对你们的未来做作出确切的保证，但是我一定会为你们着想”。但是，这并没能说服对方。交涉不仅仅是在公司里进行，而且还延续到了稻盛的家中。经过三天三夜的交涉，最后，稻盛饱含诚意地说道：，“如果你们还是信不过我的话，那么，能不能有敢于被骗的勇气？如果我背叛你们的话，你们就拿刀把我捅了！”这句话打动了对方，终于了结了这次交涉。
以此为契机，稻盛名誉会长开始持续认真地思考“公司应该成为一种怎样的组织”这个问题，最终意识到公司经营必须保护员工及其家属未来的生活，为大家谋幸福。进而，还认识到要使公司长期取得发展，就必须为社会的发展做作出贡献，履行社会一员的责任。之后，京瓷把公司的经营理念确定为在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做作出贡献。京瓷公司也因此从一个以“让技术得以问世”为目的的企业转变为追求全体员工幸福的企业，从而确立了公司经营的牢固基础。
描绘梦想
-1962年 首次海外出差远赴美国-
京瓷在西之京原町创业之后不久，还是一个很小的企业时，就已经确立了宏伟的目标，即“现在要成为原町第一的企业，成为了原町第一之后，就要成为中京区第一，之后是京都第一。当成为了京都第一之后，接下来就是要成为日本第一。成为了日本第一之后，就要成为世界第一”。
1962年，一直想要进军海外市场的稻盛名誉会长，用了一个月的时间访问了美国，这是他的首次海外出差。在1美元=360日元的当时，对于创业才第四个年头的京瓷来说，这次的海外出差是个极大的经济负担，但却是朝着进军世界市场这个梦想迈出了第一步。虽然没有获得至关重要的订单，但京瓷的技术实力得到了高度评价。
一直没有放弃进军海外这一梦想的稻盛，于1964年再次出访了欧洲和美国，积极地开展营销活动。这些努力逐渐结出了硕果，开始接到了来自海外的订单。
伴随着出口的稳步攀升，京瓷于1969年在美国成立了首家海外现地法人，即KII(KyoceraInternational, Inc.（KII）。当时，美国的半导体产业方兴未艾，KII所在的美国加州森尼维尔（Sunnyvale）也正在逐步成为汇集半导体行业创新型企业的硅谷的一部分。KII的营销活动也日见成效，加之1969年成功开发了多层封装，京瓷从硅谷的半导体厂商那里获得了大批订单。
1971年，正式开始在美国的圣迭戈进行现地生产。最初时生产并未纳入正轨，由于与当地员工的沟通问题、劳动观的差异等原因，海外生产面临了众多困难。公司连续亏损，甚至一度陷入不得不关闭工厂的危机。但是，日方干部努力融入当地员工之中，与他们共同携手解决问题，以这种顽强的精神，最终克服了语言和文化的差异，形成了强大的凝聚力，工厂的生产也走上了正轨。
在美国取得了成功之后，京瓷又不断地把业务扩大到了欧洲和亚洲。京瓷从创业之初的一家小企业时开始，就描绘了远大梦想，并为实现这一梦想而付出了坚持不懈的努力，最终发展成为了全球性的企业。
导入单位时间核算制度
-1963年 新建滋贺蒲生工厂-
1963年，伴随着公司的稳步发展，原本租借的本社工厂也日益显得狭窄拥挤，于是，京瓷新建了滋贺工厂。当初由28人起步的公司，员工规模超过了100名，产品的种类也日益增多。随着规模不断扩大、制造工序日趋复杂，像从前街道工厂时那样准确地掌握公司整体的经营状况变得越发困难。于是从那时起，稻盛就开始着手制定能够共同掌握经营情况的指标，创造了“单位时间核算制度”这一独家方法。
如果用一句话来说明经营的秘诀，那就是“销售额最大化、经费最小化”。从上述公式可以看出，提高单位时间产值可以采取①提高生产总值、②控制经费、③提高工作效率，减少劳动时间这三种做法。导入了“单位时间核算制度”之后，可以用公平的标准来评价各个部门的经营状况，而且,还可以让所有人理解如何才能提高核算（单位时间附加价值）。
通过确立以“单位时间核算”这一明确的指标为基础的阿米巴经营，每一位员工可以掌握本部门的目标，并为实现这一目标而在各自的岗位上努力工作。
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