中小房企该如何打赢生死存亡战？这三点很关键

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在政策环境和金融环境的双重压力下，这几年中小房企的日子并不好过。

中小房企越走越难，但仍然有房企能够逆势突围，他们是如何打赢生死存亡战的？

艳姐近期参加了易居沃顿PMBA第八期新春年会模块的课程，其中上坤集团助理总裁陈世勋、新力地产沪苏鲁豫公司总经理黄鹰、珠江投资集团总裁王晞，和大家分享了诸多实战心法，或许能够给到中小房企的操盘者一些借鉴和启示。

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中小房企面临的4大痛点

目前中小房企普遍面临以下4大痛点：

痛点1：融资难

目前绝大部分融资渠道已被封杀，今年房企融资越来越难，优质房企融资成本低容易过冬，但对于中小房企来说，中小房企融资成本高且融资困难。

截至2019年12月19日，房企破产数量已经达512家，其中绝大多数为中小房企，没钱过冬，就好比加速下坡时被踩了刹车，翻车只是时间问题。

痛点2：多元化发展难

过去几年，为了扩大规模，诸多中小房企进行了多元化发展，但很少能够看到有房企能够成功突围。中小房企面临着资源匮乏，缺乏抓手，只能通过烧钱去维持多元化，从而导致资金承压，最终导致不少房企破产。

过去几年多元化导致破产的企业

痛点3：利润or规模的抉择

中小房企还面临着规模or利润的选择。过去我们常说房企做得小而美，也可以活得很好，但现实很多情况是“大鱼吃小鱼”，这就要求中小房企要较清晰的战略定位，而如果战略错误，将对企业造成巨大的损失。

痛点4：组织管控面临挑战

随着管理半径和管理规模不断扩大，对中小房企的组织架构及运营系统提出了更高的要求，中小房企的人才储备、技术储备都和规模房企有一些差距，那么怎么样来突破？这也是中小房企面临的组织管控的挑战。

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中小房企如何实现逆势突围？

艳姐近期参加了易居沃顿PMBA第八期新春年会模块课程，在课堂上也领教了房企操盘手对于中小房企如何实现突围的经验，在这里和大家进行分享。

一、从规模的追逐到生态位的提升

 

珠江投资集团总裁王晞以《房地产发展的丛林法则》为题，将房地产行业比作东非大草原，一昧追求规模的房企是狂奔在草原上的角马，为了前方丰盈的水草，仍愿冒着被金融大鳄吞噬的风险渡河。

 

王晞对此展开揭秘，从杜邦公式到生产函数再到7＋2＋1的经营法则，当下房地产面向未来的丛林法则必须从规模的追逐走向生态位的提升:

 

① 细分化市场，注重客户群

仁恒在过去的26年销售规模一直在300亿左右徘徊，今年已然突破560亿大关，明年更是立下800亿的flag。

除去销售额实现重大历史性突破外，仁恒的净利润远高于行业的基本水平，这就谈到了仁恒对于市场细分化的问题。将整个市场进行阶层化细分，抛去顶端豪宅产品，舍去低端刚需产品，专注于中高端白领阶层。精细化客户群，挖掘客户需求的痛点从而才能摸索到产品的细分化领域，进而将市场做熟做透，拥有自己独立的市场。

② 做大不代表做强

过去几年房地产企业的战略定位都拼千亿，疯狂拿地，盲目扩大规模。如今这套逻辑已然行不通了，在行业周期红利、杠杆红利的消退下，做大规模不是房地产企业面对未来的核心竞争，更加考验一个企业通过资源整合将盈利能力、运营能力、资信力、资源获取能力、品牌力等综合实力全面提升。

 

③找准自身发展定位

企业的战略决定经营的策略，找准自身发展优势，从单一规模的追求向品质转变，从中发现新的商业模式和新的利润增长点。

中国房地产并不完全是制造业，不能困于既有的丛林法则中，未来中国房地产企业会分化出三类：资本投资性、制造型、资源型，每个房企都应找准自己的定位。例如掌握大量核心地段的资源型房企，生产能力与运营能力是短板，那么首要问题就是调结构来获取生存空间。

而对于资本依赖程度不高或者融资能力强的开发运营型企业，利用开发＋运营的这套模式做到行业标杆，比如太古地产将太古里这一产品运营成全国的一张名片。更多地通过这种方式来打通融资渠道，获得资本市场的青睐。

 

二、自由现金流是中小房企的生命线

 

上坤集团助理总裁陈世勋带来了《寒冬凛冽，中小房企“活路”突围》演讲，聚焦自由现金流最大化的规模化发展，以银亿集团、颐和地产、三盛宏业、华业资本、中弘股份五家破产房企为例，从财务特征分析入手，总结出以下破产房企六大财务共性:

 

共性1：从房产销售额来看，样本房企规模整体不大，普遍徘徊在百亿规模之下。业务规模仍是房企抵抗行业政策风险、区域政策风险的重要指标。

共性2：主业尚未站稳根基，过于激进开拓多元化业务版块，导致资金链承压。

共性3：地产主业营运能力下降。从2014年到2019年中的数据来看，多家样本房企的存货周转率和总资产周转率都呈现出明显的下降趋势。中小房企要更关注主副业自由现金流互补协同，规避现金流陷阱。

共性4：财务费率快速提升：从样本房企2014年到2019年中的数据来看，近两年的财务费用率急速攀升，中弘和华业甚至高达50%。

共性5：净负债率普遍偏高，速动比率、现金短债比危机当年快速下滑，偿债能力无法保证。

共性6：经营性现金流在危机当年明显恶化，筹资性现金流恶化更早，自有现金流枯竭。

地产作为一个资金密集型、以开发而非持有为主经营模式，房企的现金流量更真实地反映公司最新经营状况和资金链变化。对于成长型房企来说，自由现金流是生命线；对于规模型房企来说，自由现金流是护城河。

对于中小房企而言，自由现金流的再造路径就是要实现战略端、投资端、融资端、营销端、运营端五大端口闭环：

① 战略端：虽然时下众多房企已经涉足科技、医疗、文旅、健康、教育等多个领域，但对中小房企来说，在开展多元化业务时，首先要达到基本的生存规模，适度进行规模或杠杆的多元化。对于选择多元化的时机、方式、模式等都要慎之又慎，进行主副行业周期预判、探索多元化商业模式，聚焦自由现金流，达到现金流的多元化。

 

② 投资端：中小房企在投资布局选择方面，优选预售条件好、资金监管松、运营效率高的城市；在投资目标选择上优先利润型项目；在合作方选择上首选股权开放，引入纯财务投资人。

 

③ 融资端：形成多元化、自由化的融资杠杆导向，融资杠杆要适度，拓展多元化的融资渠道，融资杠杆自由度优先。

 

④ 销售端：提出“强去化、强回款、强上收”九字方针，注重去化率、提升回款率、及时上收区域现金流。

⑤ 运营端：实现无息杠杆的最大化，在时间上注重早开工、早开盘、早回正，在规模上注重首开比例、去化率、回款率、监管率。

三、战略层面可从5个维度来破局

新力地产沪苏鲁豫公司总经理黄鹰和大家分享了《新力地产的逆袭之道——中小房企生存发展之启示》，主要从战略层面和组织层面两方面进行了变革：

战略层面主要从5个维度来破局：

① 要有清晰的全国化布局

2010年-2016年：深耕南昌，精心打造产品，积累品牌和口碑。2016年-2019年：布局全国，深耕强二线，且布局城市相对聚焦，深耕布局强二线，实现了稳步的发展。

② 灵活的投资拿地策略

新力的投资拿地的策略非常灵活，早期以收并购为主，控制成本，提高速度。2016年进入全国后，提高了招拍挂比例，并且合作拿地。

③ 持续的城市深耕策略

新力特别聚焦业务，尤其就是住宅业务，很多企业翻车，就在于盲目多元化，新力除了其住宅核心物业走向全国外，其商业和教育业务全部在南昌。

④ 稳定的现金流管控

新力特别注重现金流的管控，比如在前期研判阶段明确现金流回正标准；也有各项激励措施；在项目实施期间进行实时追踪和动态预警，及时纠偏。

⑤ 突出的产品优势

新力的产品拥有诸多核心竞争力，对于项目品质有严格的管理机制，且拥有高端物业服务——新力物业，其自有的双季草坪种植养护专业技术团队让新力项目的草坪闻名全国。

组织层面一定要注意：

房企的组织架构一定要简单，注重扁平化管理，缩短审批程序，决策快一定程度上就保证了授权充分，最终拿地快、效率快。

新力的各区域公司是PMO组织管控模式，都是职能条线和上面条线双管控，原则上运营副总为PMO召集人，片区/项目直管工程、营销及开发工作，设计、成本、客价采用PM制，人力、财务、投资、法务由区域直管。

此外，人才选育和文化赋能也是变革的重要方向。新力来到上海后，人才选用标准也不断升级：在年龄、学历及工作经历方面，都有极高的要求；此外，为规避人才风险，新力还进行严格的背景调查。

新力非常重视对不同层级的人才的培育，为他们定制了专属的培养计划：比如针对后备项目总的铸力计划，旨在培养一批懂经营、擅业务、能带团队的经营型后备人才。

结语

在这样一个凛冬，凡是能够成功突围的中小房企，或多或少独有几个制胜的招式。

政策在变，市场在变，格局更是在变。但能够在汹涌浪潮中站稳的中小房企，胜利或许就在不远处。