怎样才能成为一位好校长？
简单说，就是 “先把事情做对，再把事情做好”。
把事情做对，就是要懂选择，有清晰的角色意识和边界意识，知道什么应该重点管，哪些可管可不管，哪些千万不能管，化繁为简，才能纲举目张；
把事情做好，就是把该管的事情，制定好策略，选对路径用对人，扎扎实实，管出实效。
因此，不妨经常提醒自己：校长尽量不要管，如果要管请这样管。
乔治·戴德，《自我边界》的作者说：“侵犯边界的行为，通常不是有意做出的，更多是出于一种无知。”权力的傲慢，是一种恶性的自恋，如同大多数偏见一样，它本身是无意识的，却常常制造出邪恶。所以有人说，学校最大的风险是校长，学校最大的瓶颈也是校长。
这些年，大多数校长在学校这片疆域纵横驰骋，无所不能——
他要依据教育方针、政策、法规统筹安排学校的机构、人事、财经、校产等资源；他要参与学校课程的规划、实施、修订和评价；他要主持并参与学校规章制度的制定、修改和完善并保障其有效落实；他要对全校干部、教师、职工的工作态度、进程及效果进行直接或间接的促进、控制和监督；他甚至还要参与到学生的良好习惯、健康心理、健全人格的培养与塑造中去……
这一趟下来，校长彻底陷入事务的泥潭无法自拔，时间一久，就可能纠缠于细枝末节，失去一名校长该有的眼界与智识，这将是很危险的，不仅容易导致学校的官僚主义、脱离实际的倾向，还可能导致管理失控和决策错误。
一位优秀的学校管理者，必须坚定地与“自我感觉良好”告别，时刻对自己和组织保持警觉，保持“边界意识”。当代教育名家李希贵这方面堪称典范：他在高密一中做校长时，砍掉了自己的财务签字权；当高密县教委主任时，又甩掉了自己的人事权，一门心思专攻教育教学改革。
其实，除了人事权和财务权，校长还可以丢掉更多，比如“学科”的管理权，可以丢给学科带头人或教研组。对于一些热点、难点或重大决策，校长可以发挥民主决策，通过教代会、家长委员会等机构来进行。例如，学校的发展规划、经费的使用、职称评定和教师聘任等方面的决策工作，就最好交给这些组织机构来进行，从而达成团队认可，防止决策出现偏差。这一点，深圳明德实验学校做了尝试，他们建立了“去中心化”的治理结构，组建十个委员会，将校长权力让渡给相应的委员会。
华为的任正非说，要砍掉高层的“手和脚”，只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄。同样，作为校长，也别当自己是一条“八爪鱼”，习惯性地扎到事务性工作中去，而是观望星空，拨开迷雾，率队前行。
作者 | 汤勇（21世纪教育研究院常务学术委员）
来源 | 汤勇晓语《管理得少，管理得好》
作为校长，如果一天忙得不可开交，如旋转的陀螺，那么你应该做好以下几个反思：
● 反思一：是不是只做应做之事？
管理，是通过他人完成任务。
校长的管理，不局限于自己如何做事，而是如何让他人做事。如果学校一切事务都要校长来过问和处理，纵使三头六臂，也难以应付。这既不利于校长集中精力抓大事谋全局，又不利于学校的发展，还不利于校长健康。同时，费力不讨好，束缚下属手脚，制约了他们的主观能动性。
● 反思二，是不是给下属留下缺口？
管理要圆满，一定要留个缺口，让下属去填。留个缺口，不圆胜圆，不满胜满，这是一种管理策略，一种管理智慧，一种独具匠心的管理行为。
● 反思三：是不是有效授权？
给下属留个“缺口”，就涉及授权。授权首先要信任，要本着“既授之，则信之，则用之”的原则，放手他们大胆工作，同时对工作上的失误能够面对和接受，并帮助总结教训。
其次，要授权不授责。授权意味着责任加大，不仅对自己，也要对下属的工作绩效负起责任。
再次，要做好授权的监控。没有控制和监督的授权，便是一种失职、一种弃权。既授得出，又放得开，还收得拢，是授权的至高境界。
作者 | 唐冬梅（湖南省长沙市芙蓉区燕山小学校长）
来源 | 校长高参《学校管理，你需要理顺这三种关系》
管理，就是管理关系。善于管理的校长，不会傻傻地“埋头做事”，他们会优先理顺学校的各种“关系”，通过营造一种温润而亲密的关系，带动学校管理。具体要理顺哪几个关系呢？
● 一是人与环境的关系
校园环境，是随着学校的课程建设丰富和生长起来的。注重生命化幸福的学校，校园环境必定是根据师生的心理舒适程度来建设的。自然生态教育的学校，一定充满着大自然的味道，而智慧校园一定处处呈现着技术带来的舒适便捷。
校园环境建设是所有人的事，是最有持续影响力的教育教学资源，需要大家共建。当校园环境建设有了团队的智慧呈现时，走在校园内的教师是自豪的，他们会把校园当成最好的资源，去影响孩子们。同时，我们要把教学资源放在离师生最近的地方，让师生可以随意使用。
● 二是人与人的关系
群体因为互相尊重而鲜活。校园里的每一个群体都有其长处和职责，都不可替代，应当给予关注和尊重。校长要懂得激发每个群体的长处，并尽可能让所有群体处于平等状态，要在学校管理中众筹智慧。
校长的态度决定了老师的态度，老师的态度影响着学生的言行。当一所学校人与人的关系是自由平等、相互尊重的，那一定是一所幸福的、值得所有群体为之努力的学校。
作为校长，要为师生的成长负责，为他们构建成长体系，陪伴他们成长。同时，要处理好与家长群体的关系，要将这一批同盟者争取过来，为学校发展搭台助力。
● 三是个体与集体的关系
校长，要具备把老师和孩子拴在一条船上的本事。
每个团队都有目标或行动准则，这个准则就是办学理念。办学理念是校长的法宝，校长需要经常有意无意地阐述自己的办学理念，通过管理行为和学校行动来落实办学理念，通过讲述校园里的故事，来印证办学理念。
最重要的是，要培养大家站在学校办学理念的高度，来设计教育教学活动、来沟通和协调教育过程中发生的事情、来梳理和提炼学校的教育教学成果。
努力让每个人成为发光体。发光体既照亮自己，也照亮别人。每个人都有长处，只不过呈现状态不同。校长要学会捕捉发光点，照亮更多人。
作者 | 高树浪（浙江省杭州高级中学启成学校总校长）
来源 | 第一缕阳光《学校管理：刚柔之间寻平衡》
办学，要寻求一种动态管理，以便在“柔与刚”的张力中达到平衡，如：个性与共性、自由与自律、解放与约束、科学与人文、教育之道与教育之术等，这种张力，蕴含着教育的生命力与创造力。本文仅以“校规”为例，来讲一讲如何实现学校管理的刚柔并济。
首先，我们把“校规”变为“效规”。学校管理，一刻也离不开制度的魔力，但是有些校规却被媒体称为“笑规”或“奇葩校规”，例如早读头仰天要扣德育分、早上跑操要手扣手、男女生不许讲话等。这样的校规,一定是“无效之规”。校规不在多，关键要有科学性。同时，学校对校规的执行要严到位，这样对学生习惯培养有极大好处。
第二，我们把“校规”变为“生规”。如果把制定校规的权力交给学生，校规就变成“生规”。这就需要教育管理者蹲下身子，放下架子，设身处地为学生着想。学生自制校规，这是现代学校最有效的管理对策，也是民主治校的体现。这种学生心目中的“生规”，符合孩子的认知规律。此外，对学生违规的处理，也要形成程序，务必举行听证会，让家长参与进来。
第三，我们的“校规”也有“特规”。历届诺贝尔奖中有相当一部分获奖者学历不高，且在少年时代个性突出，在学校里不是“乖孩子”，正是学校良好的教育生态，成就了这些诺奖获得者。因此，每一个个体都应得到尊重，如果学校管理者害怕“个性”学生出现，或出现以后强制解决，应属于教育无能或懒政行为。
此外，管理学上有个“模糊处理”概念，正如郑板桥说的“难得糊涂”，这是一种处事的艺术，即“刚柔并济”，这是教育的一种境界。学校管理应该是严格、严谨的，但这并不排斥模糊，模糊处理体现了对“特殊”学生的极大包容。严格管理与模糊处理有机结合，就使管理进入更高的境界。
作者 | 窦桂梅（清华大学附属小学校长）
来源 | 中小学管理《窦桂梅：把学校管理当一门复杂的学问来研究》
校长探索管理规律，如同教师解读教材。
我经常对语文教师说：“要走进文本，把每一个角色当自己来体验一番，才是真正与文本对话。”“要搞清楚每一个文本在哪个单元，它学科属性的落脚点是什么？在该年级的学习重点是什么？学生学习的难点在哪？” ……这些备课经验，被我不自觉地迁移到了对管理的内在规律、内在层次的研究上来，进而实现从研究“内容”到研究人的转变。
比如我发现《义务教育学校校长专业标准》中的六个维度：规划学校发展、营造育人文化、领导课程教学、引领教师成长、优化内部管理、调适外部环境，与“学科备课”的过程有异曲同工之处——
规划学校发展，就像做一个学科计划一样；营造育人文化，其实就是课堂文化的向前向后放大；领导课程教学，就像备课中在研究教学内容……这样一一对比起来，管理就变得有意思了，管理的“研究意味”也就值得挖掘和梳理了。
当然，研究管理，仅仅研究现象还不够。校长的研究，要把满足学生身心发展需要作为根本出发点，要把研究的“思考和方法”变成“思想和做法”。校长管理不仅仅是一项职业，更是一门专业化程度很高的学问。这种专业化的前提是，无论社会怎样千变万化，都离不开对“教育”这两个字的深耕与拓展。而教育也必须在“课堂”和“活动”这两块育人的基石中发生，即校长必须率队研究如何更好地实现“学科育人”和“活动育人”。如此一来，校长身上的“管理”意味，就变成了“学术”研究意味。
我的校长“管理”是一种极其独特的经验与体会。从一节节微观的课堂到一件件学校宏观的事务与文化的管理，这种基于课堂教学的视角，让我的管理获得一种独特的专业“黏性”。
当然，一切管理的问题都是人的问题，一切人的问题都是管理的问题。学校围墙已经打破，社会甚至家长等“人群”，也都是校长要研究的内容。当我们把一切“管理”当学问研究并深入下去的时候，将会伴随着苦恼和快乐、挑战和压力，我们要保持清醒，管理是一门学问，校长也不是一个完人，都需要好好研究，需要更坚韧、更持续性的研究。
作者 | 李政涛（华东师范大学“生命·实践”教育学研究院院长）
来源 | 方正工作室《李政涛教授谈如何修炼校长的价值领导力》
校长的价值管理力，是校长对教育过程中核心价值思想的鉴别、倡导、整合、运用和创造的能力，通过价值来实现有效的领导和管理，是近年来比较受关注的方式。校长的价值管理，着力点在哪些方面呢？
● 一是对社会主流价值的理解和把握
校长的一个重大责任就是把社会的核心价值、主流价值通过学校传递给下一代。当代社会的主流价值包括民主、科学、和谐、发展、公平、自主、自觉、尊严、幸福等等。校长有义务、有责任理解和把握当代社会的主流价值，并把它渗透在办学之中。
● 二是对当代基础教育改革中主流价值的选择和执行
当代中国基础教育改革中的主流价值包括：
学生立场。第一，学生立场不等于“以学生为中心”；第二，它意味着学生的实际状态成为教育教学的起点和出发点，成为教学目标制定的依据；第三，它要求我们关注学生的成长需要或者发展需要。
成事、成人。过去我们管理事的意识很强，但很少考虑事成了，人成了没有。比如：课题做完了、计划做好了，但干部教师的思维方式、价值观、能力有没有因为变化发展？
培育生命自觉。生命自觉包含三层意思：一是明自我，及对自我的生命自觉；二是明他人，即对他人生命的敏感、尊重和敬畏；三是明环境。
● 三是对本校主流价值的提炼和变革
校长进入一所学校后有两大任务：一是承接传统，不要做革命性的改革家，不要匆忙颠覆；二是在传统基础上再造新传统。
● 四是对主流价值的渗透和转化
校长的价值领导力，最终体现为对学校确立的主流价值的渗透力和转化力，体现为“文以化之”或“以文化之”的能力。渗透、转化的基本路径包括以下几个方面：
○ 语言化，让教师用校长的语言方式和概念表达。
○ 视角化，让老师用校长的“眼镜”看问题、策划和评价自己的工作。
○ 体制化、机制化、制度化。把主流价值观“化”到学校的每一项工作中去，先要在管理体制、管理架构上实现转化。
○ 团队化。这个团队要具备四大特征：认同性、自主性、思考性和协作性。
○ 环境化。校长要把学校的主流价值观，外化到学校环境中去。
课程与教学化，通过校本课程的开发，把校长的、学校的主流价值通过课程体现出来。
作者 | 李斌（蒲公英教育智库理事长）
来源 | 新校长传媒《对一所学校最好的管理，是无形的“能量管理”》
失败的人生各有各的失败，成功的人生却大多相似——即一个人面对当下与未来的理想，始终充满不断探索前行的“积极能量”。
这个说法，把“人生”换做国家、城市、学校、企业、班级、个人学习……也是成立的。 物理学、生物学、社会学的研究都证明，能量是宇宙最本源的存在，是一切事物宝贵而有限的资源，无论对每一个生命体，还是社会组织，或者自然万物。
如果说这个时代的困境，是人人都信息过载，导致处理信息的能量不足，那么时代的经验也如影随形——一切健康成长的人与环境，或者企业、学校，无非就是在看不见摸不着的能量问题上，获得了秘诀。
生态有序，说明生态系统的能量增减正保持平衡，反之亦然；身体健康，说明身体能量的获取与生命代谢、循环、需求在有效呼应，反之亦然；学校发展，说明学校中生机勃勃的能量，大于得过且过的力量，反之亦然……对于校长而言，究竟该如何管理校园内看不见摸不着的能量呢？我有四个建议：
● 关注能量性质：学校的文化、习惯、结构、机制、流程所带来的能量场，与管理行为、师生行为所卷起的能量场，总是相互影响，不断在人心中发生演变。我们需要准确把握，学校处在一个怎样的能量区间，并加以智慧引导；
● 造就赋能生态：以校园的空间与功能布局、美的场景营造、一以贯之的组织文化信息链、同伴关系的正向疏导、周边资源的连接应用等，不断启动群体心智能量，不断输入关系、文化、社会、自然乃至宇宙能量；
● 学会认知唤醒：人心才是最好的能量发动机。学校要致力于打造学习型组织、研究型团队，推动个体获得学习、思考、挑战、问题解决的体验，在思维跃迁中产生积极能量；
● 倡导有目的的行为：学校要保持清晰的共同目标感，并在这个前提下，尽可能给予个体自由抵达的选择。
真正好的管理是学会管理“能量”，包括：
能量的“有效补充”：精神充电、营养平衡、学习进阶、愉悦关系、资源获取、锻炼休息、授权赋能等等，都是校长“管理学校能量值”的重要行动点。
能量的“合理消耗”：减少无效会议、无效讲授、无效制度、无效活动。
能量的“精准投放”。极简人生、选择力、专注力、目标感、价值判断力等，都是需要不断的修炼才能获得。卓越的学校，归根结底是因为全体师生经过打磨，建立了如何精准投放能量的群体习惯。
作者 | 杜绍基，北京彼得·德鲁克管理学院荣誉院长）
来源 | 新课程评论《从现代管理学看校长领导力的本质》
优秀的校长都具有强烈的使命感，懂得知人善任，激发每一个人的善意，为全体创造未来。如何激发学校全体的善意呢？有几个步骤：
● 一是确定办学理念
思考学校的办学理念是什么，清楚地界定并建立起来，这是校长的责任。办学理念是学校存在的目的、意义和价值，是学校做什么不做什么的依据，是战略之本源，是一个学校的灵魂。对于富有悠久历史的办学理念，校长需要因应时代和服务对象的变化而给予新的理解和演绎，在必要时甚至做出修订。
作为校长，必须保证在校的每一个人，无论教师、员工、学生或家长，都时刻牢记办学理念。因此，办学理念最好简单清晰，切实可行，每个字都是有血有肉有故事，能指明方向，激动人心。
● 二是激励并释放下属的长处
一个组织的目的，是让平凡的人做出不平凡的事，领导者不能只看到他人的短处，只有下属的长处才能帮助组织和他们自己成功。校长不是单打独斗的英雄，而是要激励团队实现学校的办学理念。激励的第一要素不是物质给予，而是学会避免负激励——如容许职场政治、官僚主义，容忍低绩效员工虚耗资源，对工作目标和要求不明确，内部信息不透明，处事不公平，消极回应建议，妄加批评，让人才感到被忽视，甚至要下属经常开低效的会议等。
只有当管理者帮助下属清晰工作目标、营造愉快的工作氛围、提供支持，让他们在工作中有学习和成长的机会、能学以致用、展现自己的能力和价值、获得成就感，人的潜能自然会被释放出来。
● 三是引领变革
许多校长对变革有误解，拒绝或逃避改变。德鲁克说，我们无法左右变化，只能走在变化之前。每个人都要学会正面拥抱变化。领导者不能为变革而变革，因为管理是一个整体系统，需要遵从四条变革原则：
1. 有组织地放弃。每位校长都要定期对学校内的每一块体系、每一套课程、每一个教学模式、每一项年度活动等进行考核分析，决定哪些是没有前景的，哪些是低效和毫无意义的，哪些是消耗资源但却事倍功半的，校长需要懂得取舍，把资源投入到更有价值的事情上。
2. 有组织地改进。要想有组织地改进，首先需要界定绩效是哪些因素构成的，清楚质量的要求是什么？如何有组织地改进提升绩效……通过各方面持续的改进，组织就可以转变工作方式，而这些方式又带来新的做法和机会，最终促进根本性的变革！
3. 挖掘成功经验。每个组织在日常工作中都会出现意外的成功，这些意外的成功通常都是悄悄地来，需要有组织地去挖掘意外成功所带来的机会。有一个简单的方法，就是让下属在周报或月报上增加一页“惊喜栏”，列出日常留意到的任何变化和机会，或因创新带来的意外收获，透过分享和肯定，培养团队的创新意识。
比如，有老师因为留意到许多学生家长的教育水平比过去高，而让家长负责组织一些活动，结果效果出色，同时也增进了各方的理解和归属感。
4. 系统化发现创新机会。有组织有系统的创新机会可以从学校内部、外部寻找。学校内部产生的机会有四点：不拒绝意料之外的成功或意料之外的失败；现状与“理应如此”之间的差异；基于程序需要的创新；产业结构或市场结构的变化。学校外部的创新机会有三点：人口变化数据；认知、意义及情绪上的变化；新知识的出现。
这七个创新机会中，以“人口变化数据”最能提供可靠和长期的有用信息，因为它的趋势一旦形成，短时间不会改变，例如城乡人口流动趋势、二胎选择的变化、适龄学童年龄比例和分布等。只要我们依循这七个思路，不断探索和掌握机遇，创新便能带动学校的变革进程。
● 四是主动创新
创新是应对变化和改变学校发展轨迹最有效的手段，创新不是指天才、聪明创意、高新科技，也不是专属于领导层和创新部门的工作。创新的定义是“为服务对象创造新的价值”。创新是一种精神，是整个组织的责任，这种精神要贯彻于整个学校，每一位教师、员工的血液内，产生全员的“企业家精神”。
创新系统除了前面的七个创新机会，还可以透过思维模式来思考创新路径——有哪些已经或正在发生的变化，与“习以为常”的事情不吻合的？哪些是具有根本性的范式变化？有什么证据表明这变化不是一时的流行？这一变化产生了什么结果？对学校有什么意义？为学校提供了什么机会等。
创新与风险并存，如果学校通过挖掘已发生之事进行创新，风险就要要小得多，也比盲目创新要强。
● 五是创造未来
创造未来的眼光，能把校长和普通管理者区分开来。校长需要创造未来，而不是预测未来。
我们应该透过系统性的思维方法，分析当下，观察趋势，大胆构想，小心验证，以勇敢和信心创造未来。创造未来并不意味着管理者要完全消除风险和不确定性，而是努力去发现可能出现的风险，正面解决，承担责任。
作为学校管理者，校长必须拥有诚实正直的品格，以德服人，才能赢得下属的信任与追随，这是一条金科玉律。管理所追求的终极目标，应该是帮助人性回归至善，各尽其职，各释其能，聚一帮好人，做一桩好事。
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