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各位同行：
非常荣幸受邀前来参加在泰山脚下举办的中国律师发展论坛，组委会为我安排的主题是“中国律师的创新发展”。这个话题非常有价值，在不断发展变化的社会、经济、技术背景下，只有不断创新，我们才能提供与之相适应的法律服务。当然，这个话题也非常大。作为一名诉讼律师和律所管理者，我就试着从民商事诉讼领域的创新这样一个小点切入，结合天同自身的实践，和大家做一些分享。
我们都看到了，最近几年来，民商事诉讼领域的格局发生了巨大的变化。这样的变化主要是由以下两个司法环境的变化所推动的：
第一，司法改革的逐渐深入。
司法公开不仅带来了“阳光司法”，大量公开的裁判文书也让司法规律有迹可循。“以庭审为中心”的审判责任制改革的推进，则让人情、行政权力等等我们过去担心的干扰司法的因素被大大抑制。
这样的改革推动着诉讼领域的法律服务呈现出愈加专业化、规范化的趋势。在十多年前，律师们互相见面握手的时候，往往会说“我最近进步了，都不做诉讼了，法院好久不去了”。许多律所也都声称自己“不做诉讼”，以此标榜业务领域的高端。但是今天，我们看到诉讼环境已经发生了深刻的变化。越来越多的律师都相信诉讼是有技术可言的，并且愿意不断地研究和精进，提升这样的技术。
第二，巡回法庭的设立。
在巡回法庭设立完成之后，全国七个城市都拥有了最高审判机构，诉讼业务市场的区域性愈加凸显。北京的律所不再独享地缘优势，诉讼业务的能力也应该从北京和中心城市向地方扩散。
今年年初在南京、深圳的两次中国商事诉讼论坛上，我基于这样的新格局提出了“合纵连横”的发展思路。（点击可查看往期“蒋讲”文章《未来已来：民商事诉讼律师面临的新格局与新机会》、《新诉讼、新律所、新未来》）“合纵”，即为以北京为核心点，辐射全国，打通诉讼的纵向链条；“连横”，即为以巡回法庭所在城市为连接点，形成横向的业务协同优势，打通诉讼的横向链条。诉讼纵横链条的打通，将为律所带来崭新的发展动力。
可以看出，这样的新格局对律所的专业化和规模化程度提出了更高的要求，也就要求律所的组织结构做出与之相适应的突破和创新。
对天同所而言，我们此前一直致力于打造一家“小而美”的律师事务所。但在这样的新格局下，天同提出了“一体化基础上跨地域的适度规模化”的发展方向。
这样一个新的发展方向如何理解呢？我想是要抓住这样三个关键词：
第一个关键词是“跨地域”。
为了适应民商事诉讼领域的新格局，我们必须下沉业务力量，在设有巡回法庭的重要城市设立分所。但是，从北京的单一地点执业到涵盖北京、深圳、南京等地的多地点执业，我们其实面临着两大新的挑战：如何保障我们的业务质量，协同发展？如何融入当地市场，实现共赢？
为此，我最近深入研究了麦肯锡、高盛这样的成熟的跨地域专业服务公司的发展策略，也对另外两个关键词有了更深入的体会。
第二个关键词是“适度规模化”。
任何组织都有自我膨胀扩大规模的冲动，中国的律师行业在追求规模化的道路上已经取得了很多成绩。但，跨地域的组织架构并不必然意味着不受限制的盲目追求规模化。相反地，我们要刻意地控制律所的规模。正如麦肯锡的一位重要成员朗·丹尼尔所言，“我们既不会避免发展，也不会盲目地追求发展，我们把它看作实现其他目标的副产品”。规模化本身并不应该成为律所发展的目的，而应该以更好地服务客户为导向，以与培训律师的速度一致的节奏展开。我觉得，一家律所在发展过程中，关于规模的控制，应当做到“动静相宜，快慢结合”。要知道，有时慢比快更难。
同时，在规模化的过程中，我们还要坚持这样“三不”原则。
第一，不降低品质。法律服务的目的在于为客户服务，无论律师事务所的规模有多大，更好地帮助客户解决问题才是重中之重，规模的扩张一定要以不降低服务品质为前提。
第二，不稀释文化。律师事务所是典型的人合组织，每一家律所都会有它独有的精神和特质，内化于心，外化于行。好的律所文化是律所发展的关键助推力，如果这样的文化因为团队的盲目扩张而被稀释，那一定是一件得不偿失的事情。
第三，不破坏当地律师行业生态。律师同行之间良好的学习、合作、竞争生态是律师行业健康发展的重要土壤。如果我们不能融入当地的律师生态，而是对它产生破坏性的影响，就破坏了兄弟律师和律所合作共赢发展初衷，也不利于我们自身的健康成长。
除此之外，律所规模的良性发展其实还有一个更加简单的评价原则，就是每个合伙人的点数的含金量不能降低。这也就意味着，当律所吸纳一位新的合伙人的时候，首先需要考虑的是这位合伙人的加入是否能为律所的整体效益带来提升。只有坚持了这个标准，律所的扩张才是沿着有质量的、不断提升的发展路径进行。
第三个关键词是“一体化”。
简单地说，所谓一体化，就是“不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个组织都必须对其负责”。在麦肯锡的灵魂人物马文·鲍尔看来，好的专业服务公司应该具备这样的特征：分支遍及全国，设有多家地区分公司；有一致认同的鲜明的公司个性，包括共同的价值观、共同的解决问题的方式和以行动为导向的理念。（点击可查看往期“蒋讲”文章《<麦肯锡传奇>：理想的专业服务机构是什么样的？》）
在我看来，实现律师事务所的一体化或许可以从这样三个方面努力：
第一，共同的愿景、使命和价值观。
律师事务所的愿景、使命、价值观，是大家为什么要在一起做这家律师事务所的根本原因。我一直相信，律师事务所不仅是利益共同体，更应该是事业共同体。我们或许可以时常自问：这个世界会因为我们有何不同？对这个问题的回答吸引我们走到一起，为共同的愿景努力。也只有当我们对这样的根本问题形成共识，才不会受困于一些细微的分歧。
第二，人力资源的一体化，而这又体现在以下三个方面：
首先，招聘的一体化。
麦肯锡向员工承诺：如果你在洛杉矶分公司，你从根本上是麦肯锡人。如果你在墨西哥分公司，你也是麦肯锡的一员，你的录用标准和德国分公司的标准是一样的。对于跨地域执业的律师事务所而言，我们也同样应该做到这一点。
在具体人才的选择上，我们不仅要重视候选人的个人能力，也更要重视他们的团队精神。一体化的律师事务所必定将团队精神置于非常高的地位。在招聘时，如果为了吸纳某些没有团队协作精神的明星律师而牺牲自己的管理制度，不仅会使得律所的组织结构和招聘标准变得不那么清晰，也不利于实现全所的通力协作。
除此之外，在招聘这件事情上，无论花多大的力气都不为过。正如麦肯锡的一位合伙人所言，“为了弥补招聘工作中的失误，无论是在金钱和士气方面，还是在客户服务方面，需要付出的代价太高了，不容忽视”。我常说，人找对了，其实事就成了，此事不成，必成彼事。对于律所管理者来说，找人确确实实是最重要的事情。
其次，晋升路径的一体化。
比如说，设置从薪酬合伙人到权益合伙人这样的晋升体系，形成明晰可预期的统一晋升规则。许多律所都已经有了在这一方面很成熟的尝试，我在这里就不详细展开了。
再次，培训的一体化。
只有通过统一的培训，分布在各地的律师才能把握共同的技能，才会有共同的解决问题的方式。而在培训的过程中，律所的文化也会得以传承。
当然，要实现培训的一体化，其实需要更多律所组织架构的支持。在律师行业里，许多师父之所以不敢带徒弟，不对年轻律师做系统性的培训，就是因为“教会了徒弟，饿死了师父”。从根本上说，这又是因为律所内部其实存在很强的业务竞争关系，即使是在师徒之间也是如此。所以，能否在律所内部消除掉业务竞争的关系，是一家律所是否能够一体化的最重要的衡量指标。
第三，业务的一体化。
首先是业务流程的标准化。
这一方面是指建立统一的实体表现，也就正如麦肯锡做到的那样，“如果客户拿到一大堆报告，他应该只要一看封面就能分辨出哪一本是麦肯锡的。尽管每个工作成果所包含的内容千差万别，但是给客户的所有书面的东西，无论是书信、报告还是备忘录，无论作者是谁，外观都应该是一样的。”这是对专业服务公司最简单的要求。
更深层次的标准化则是工作方式的一体化。“如果你来自纽约分公司，你完全可以去日本的麦肯锡分公司做项目，那也是用同样的方式做事的同样的公司。这是业务的流程上和做事方式上的要求”，这同样也是律师事务所应该追求的目标。
其次是知识管理一体化。
比如说，建立一套共享的知识数据库，随时可供任何一位律师查阅；比如说，积极组织所有成员分享和沉淀业务经验；比如说，我们正在做的案件档案的电子化的工作，从而实现档案的远程查阅。这样的工作看似繁琐麻烦，却对知识管理的一体化有很大的价值。
更加重要的是客户共享。
我们看到，许多优秀的律所内部都有很好的交叉销售机制。也就是说，如果你遇到了自身业务领域之外的业务需求，就应该把它交给更专业的其他业务团队完成。这样的交叉销售是非常有必要的。据统计，如果一家律所能够把交叉销售做好，仅仅这一项就能带来超过30%的业务增益。
但是，比交叉销售更有效的是律所的一体化销售。也就是说，律所内部根本没有你我之分，而是一个一致对外服务的整体。即使分支机构设在不同的地域，也仅仅意味着办公场地的不同，与客户的选择没有直接关系。
在法律服务这样以个性化著称的专业服务领域里，兼顾规模化和一体化并非易事，却也是在当今新的诉讼格局下律所发展的必要探索。
“过去的种种，皆为未来之序幕”，天同正开启新的征程。我们也希望在这个变革的时代里，与所有律师同行共同探索创新的法律服务模式与律所管理模式，为客户提供极致的法律服务，始终如一。
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