营销学堂

产品竞争的终点是品牌竞争，而塑造强势的品牌首要的就是规划清晰的品牌策略。

在品牌策略的战略管理模式止，存在着单一品牌战略、公司品牌战略、产品品牌战略、主副品牌战略、担保品牌战略、联合品牌战略等，每种模式都存在优势和缺点，但无论选择哪种模式，都会直接影响到企业的资源投入与分配、产品研发与制造、产品分销与销售、市场推广与传播等活动，更会直接决定企业在市场上的表现和经营业绩。

嘉里系成就其中国小包装食用油领导品牌，与其选择的多品牌战略不无关系。嘉里系清晰地认识到，中国的食用油市场极其庞大，不同区域的消费者有不同的口味偏好，单一品牌独家垄断、满足全部中国消费者的需要是不可能的。针对不同区域、不同消费者口味差异、不同细分市场，只有以不同的品牌、形象和市场定位出现，才有可能最大化的细分市场，最大化的实现市场占有和利润。基于这种认识，金龙鱼模仿宝洁公司的多品牌模式，到2002年嘉里系共推出了 16 个品牌，除金龙鱼是中国食用油的领导品牌外，还有鲤鱼、元宝、胡姬花、香满园、花旗、手标、巧厨、嘉龙、万黛兰、海皇、花鼓、卫星等 15 个品牌，这种多品牌策略使嘉里粮油获得了巨大的成功。

嘉里系16个品牌形成了一个巨大的品牌金字塔。其中，金龙鱼作为小包装食用油行业第一品牌，涵盖花生油、色拉油、豆油、菜油等多个品种。嘉里系希望把金龙鱼塑造为高品质的食用油专家，把金龙鱼定位为中国食用油的高端品牌，而且为了维护第一品牌的形象，金龙鱼绝不会把产品延伸到中、低端市场。高端市场的容量毕竟有限，再加上为了应对来自鲁花和中粮集团福临门品牌的低价竞争，以及来自诸如鲁花在花生油这一细分市场的竞争，在确保金龙鱼高端品牌形象不被破坏的情况下，嘉里系则推出元宝（主攻豆油市场）、胡姬花（主攻花生油）、鲤鱼（主攻菜油）等二、三线品牌来应对。这种品牌策略既保证了在别的品牌降价时嘉里系的其他品牌降得比它还多，一连串品牌的降价使得对手无还手之力，而金龙鱼则远离价格竞争的纷扰，继续以满足消费者的欲望而大获其利；又确保了通过不同品牌对于不同细分市场的市场占有份额争夺，从而获得综合市场占有率的大幅提高。

偏居山东莱阳的民营企业鲁花集团，则审慎地选择了公司品牌战略（又称单一品牌），也就是所有的产品都选用“鲁花”这一个品牌。无论是其浓香花生油，还是花生调和油，甚至鲁花集团拓展到酱油、香醋甚至速冻食品等业务领域，都是只冠以“鲁花”一个名称。由于企业名称和产品名称是同一个名称，这样就确保了用于企业生产、研发、招聘、工程建设、社会活动、新品上市等各个方面的推广资源，都集中和累加到“鲁花”一个品牌身上。

山东鲁花坚定不移地选择了公司品牌战略，更值得业界赞誉的是，鲁花集团把“鲁花等于花生油”这个概念始终如一的坚持下去，鲁花品牌下只发展花生油和花生调和油，绝对不发展其它品种，始终如一传达给消费者“花生油就是鲁花，鲁花就是花生油”的由内而外统一的品牌形象！鲁花的这种战略和坚持，使得在消费者头脑中形成了这样一种概念，那就是提起鲁花就知道是花生油，提起花生油就知道鲁花，鲁花已然成为花生油的代名词！

渠道与终端争夺

一位营销大师说过，21世纪的企业竞争，最可能产生竞争优势的有两个：一个是品牌，另一个是渠道。

小包装食用油各品牌厂家的渠道争夺战之激烈和残酷，较牛奶、饮料等快速消费品有过之而无不及。小包装食用油有三大渠道：传统批发渠道、K/A终端和团购。传统的批发渠道仍然占据较大的销售比例，团购渠道则占销售量的30%左右，在沿海和大城市K/A终端销量占比呈快速发展态势。

嘉里系刚刚进入时，中国还处于长期的“粮油统销统购”时代，嘉里带来的主要是资金,技术和管理，而在合作伙伴的选择上总是选择港务局和航道局等具有物流优势的合作伙伴。在传统批发渠道，牵手在粮油销售方面已具备资源的国有粮油系统的企业，实行区域代理的“一夫一妻制”， 即在一个城市只有一个一级代理商，并规定其不能代理其他同类产品，这样就充分利用了其粮油销售网络迅速完成全国布局的目的。目前，嘉里系已建成了一级网络 500家遍布全国含香港、澳门在内的 350个大中小城市（台湾除外）、二级网络几乎覆盖中国绝大多数县以上城市、沿海市场渠道细化到乡镇与村的销售网络；在团购渠道，嘉里系前期的小包装食用油很大程度是通过团购成功开发的，但后来考虑到团购的主体国有企业逐渐衰落，团购比例将大幅降低，嘉里系放弃了在团购市场上的努力，给鲁花留下了重大的机会；在K/A渠道，嘉里系则是全面委托一级代理商进行K/A终端的开发，主销品种色拉油价格高透明度和不断的价格战，使得经销利润越来越低，对K/A终端开发、销售和维护的积极性造成了不利的影响。

较之于嘉里系的国际背景、雄厚资金、拥有与嘉里系一起成长起来忠诚度较高的一级商队伍以及食用油第一品牌的强大优势，对于1999年产品刚打入市场的山东鲁花来说，无论其资源实力、现有经销商网络和品牌影响力都是相关极其悬殊的。但鲁花却在短短几年里，靠着灵活而精准的渠道策略，迅速发展成花生油的第一品牌，而且占据了包装食用油界的第三把交椅。在传统批发渠道，鲁花将争取目标放到了不被嘉里系重视的二级批发商，这些批发商虽然实力不如嘉里系一级经销商实力雄厚，但最关键的是这些二批商熟悉当地包装油市场，都有着一定的流通销货能力，且他们不甘心为嘉里系充当不可能发展成为一级商又不赚钱的搬运工角色，这样鲁花在全国各地形成了58个销售分公司，发展了几千家经销商，销售人员达2000多名，从而在批发市场尤其是零售终端迅速扩大铺市面，实现了对批发市场的快速上量和占有；在团购渠道，鲁花各地分公司在团购前期大批量派出专职人员帮助经销商跑团购，将本地市场内的单位以划区包干的形式一家家跑，而且一年四季，坚持不懈，拉到的单子就给经销商。这让许多实力还不是很大，自己没有精力跑团购的经销商很是感激。另外，由于鲁花的产品利润空间大，各级中间商和采购经办人获利丰厚，这极大地刺激促进了鲁花在团购市场上的发展。再者，在卖场团购争取上，鲁花除正常的团购资源投入外，还额外的给予相关经办人员暗扣，于公于私，大卖场的大宗服务处当然极力推荐鲁花的产品；在K/A渠道，不同于嘉里系由一级商开发、业务人员经常耍大牌脾气、卖场人员得不到好处，山东鲁花以民营企业灵活的机制和内部政策，从不吝啬客情投入，获得与卖场采购和主管的良好关系，从而使得以少于嘉里系几倍的促销费、进场费、堆头陈列费，却得到了更多的关照和实惠，这就使得山东鲁花一直在终端保持了很好的正面形象与主推陈列，对销售和品牌宣传起到了良好的促进作用。

较之于嘉里系的渠道策略，鲁花更善于找准对手的软肋和不足，针对终端的不同特点，分别采取灵活的政策、人员和资源的大量投入迅速出击，从嘉里系16个品牌的强大产品家族中抢夺了不小的市场份额，2004年山东鲁花首次以高达37.7%食用油市场占有率，近51.4%的消费者都食用花生油的事实，将金龙鱼食用油从第一品牌的位置上赶了下去。鲁花其它市场也相继呈现销售和市场份额迅速提升的可喜局面。

品牌传播攻守

品牌行销就是沟通，就是品牌与消费者之间的沟通。

作为拥有国际背景和强大资本财团支持的嘉里系，为了打造中国食用油领导品牌的形象和地位，从来都不惜重金进行品牌推广和传播，其广告制作的高品质、广告投放的高频次和传播费用投入的大手笔，不仅将对手逼得喘不过气来，更让消费者感觉到食用油领域的绝对领导者就是金龙鱼，金龙鱼就是小包装食用油的代名词：

首先，嘉里系认识到打造强势品牌要有一个好的品牌名称，不仅可以让消费者迅速认识、接受和喜爱品牌，更能节省大笔广告传播费用！嘉里系为品牌找到了一个响亮的名称——金龙鱼！不仅中国味道特浓，且三个字拆开都代表着喜庆、吉祥的含义，更被视为幸运、高贵的象征。金龙鱼名称上采用了中国人喜闻乐见的龙、鱼，包装色彩采用红色和黄色，做到了品牌内涵与产品特点的高度统一。

其次，嘉里系把金龙鱼的品牌核心价值定位为“健康”，为了推广这一定位并塑造金龙鱼的品牌形象，嘉里系确立了“温暖亲情大家庭”的品牌支点，用它来赢得消费者的信任和喜爱。在外包装上，金龙鱼特别强调精美、亲切而富贵，把瓶贴包装图案设计都做得较为精致。金龙头鱼还通过与中国厨具大王苏泊尔进行联合促销的方式进行品牌推广，不仅强调和巩固了“健康”的品牌核心，更进一步拉升了品牌形象。

十几年来，金龙鱼始终坚持“不求赚钱，只求推广，普及健康，做大品牌”的经营思路，不仅投入大量的电视、报纸广告，宣传食用油知识，带给人们更多、更科学的用油知识，而且还积极参与政府对“放心油”的推广工作，全面推进国人向健康食用油方向发展。2004年更是与中国青少年发展基金会合作设立了总额为五千万元人民币的“嘉里粮油中国公益基金”，在2004年至2008年的五年内资助50000人次农民工子女就学。

2002年，“金龙鱼食用油——万家灯火篇”获得了2002CCTC“AD盛典”大奖，其中“快回家，快回家，亲爱的爸爸妈妈快回家……”的主题曲，以其健康的内涵和感人、优美的旋律，在消费者中广为流传。

作为中国小包装食用油最早的传播者与开拓者，金龙鱼发展与创新不仅改变了一代人的用油观念，更为中国消费者提供了可参照的膳食营养指导。“健康”这一品牌核心价值成就了金龙鱼品牌，是品牌涵盖下的企业整体高品质、高信誉为嘉里粮油赢得了更多的市场。

从鲁花的品牌传播策略来看，鲁花做到了传播策略、传播主题、传播诉求甚至广告片一直保持不变，鲁花花生油的主要诉求就是“纯香+健康”，“手掰花生”电视广告从投放以来持续将近十年从来没有改变过，正如鲁花董事长所说，“鲁花的广告一直不变，就是要不断地向消费者传递一个声音”，后来鲁花又凭借强大的公关为其主销产品赢得了“人民大会堂国宴用油”的称号，但本质上仍以“纯香品质”为主题，配合不变的电视广告，给人以美好生活好味道的暗示。在这一点上鲁花堪称为万宝路品牌传播的中国翻板！

从品牌传播的优劣和难易程度来看，“纯香”打中了消费者的红心，也找到了色拉油品质上的致命软肋，给以色拉油为主销品种的嘉里系和其它竞争对手以狠狠打击；而“人民大会堂专用”让消费者更容易理解和记忆，且又相对简单和轻松的在消费者心目中建立了一个品质上的高度！

嘉里系品牌传播上存在着一些失误，为鲁花的传播提供了难得的机会：金龙鱼“1:1:1”铺天盖地的推广和传播，前期给予竞争对手极大压力，但这个本身非常难以解释和理解的概念，尽管企业花费了巨资，还是不被消费者理解，而且给了竞争对手攻击的缺口，成为传播学上的高难度动作和一处败笔。另外，除金龙鱼外，嘉里系对其它15个品牌的传播和推广投入较少，较少看到如主攻花生油细分市场的胡姬花品牌的高品质广告作品投放，这使得胡姬花品牌根本无法和对手强大而统一的广告传播相抗衡，市场占有份额和业绩表现更明显弱于鲁花。

结论

嘉里系和山东鲁花通过不同的战略选择分别成就了中国小包装食用油市场上的综合领导品牌和花生油细分市场的领导品牌。它们之间竞争和发展的演变历程，为中国企业提供了一个活生生的领导者和挑战者竞争的生动案例。

对于市场上和行业中如日中天的领导者来说，应了一句中国古话：“打江山难，守江山更难”。面对一个个虎视眈眈、无时无刻不想取而代之的挑战者，再固若金汤的市场都是暂时的，再领先的产品和技术也是暂时的，再好的形象和口碑也是暂时的，再稳固的商业合作伙伴也是暂时的，要不得丝毫的骄傲、半点的马虎，必须时刻保持清醒的战略头脑，大处着眼、细节着手、严格管理，时刻领先于市场、领先于对手，不断的寻求生保持竞争优势。否则，台上台下的轮换，只是时间的问题。

对于雄心勃勃欲成就新霸主地位的挑战者来说，认清自己的资源和条件，从消费者需求变化和内心深处找准行业和市场的重大机会，重点培育自己的核心竞争优势，确保在正确的方向上与对手进行竞争；同时，更需要集中自己的优势资源，聚焦于细分市场、细分客户群体提供比领导者更有价值的产品和服务，找准领导者的软肋，重点做差异化、做不同。雄鹰不是一天长大的，但总有一天会有属于自己的天空。

没有永远的领导者，也没有永远的被领导者。自己的位置，由自己做主。

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