近期遇到几家企业，老板都在为同一个问题烦恼：陆续提拔了一些管理干部，后来逐渐发现有些人根本不称职，不能胜任岗位工作，但考虑到面子与感情，也不想打击他们的积极性，又不好直接撤职，进退两难。
我们来分析下这种提拔过度现象是怎么产生的。管理学中有个“彼得原理”：在一个等级体制中，员工往往因为在原岗位上表现优秀、业绩出色，就会被上级赏识，进而被提拔到更高一级的岗位；如果继续表现优秀则将进一步被提拔，直到他所不能胜任的岗位。而一旦被推到不称职的岗位上，就会严重影响企业的经营和发展，导致每个员工总是趋向于被提拔到他不能胜任的岗位。那么怎样避免这种现象的发生呢？
首先，改变“唯业绩论”的观念和晋升机制。员工当前的工作业绩与更高级的岗位任职能力并无必然的关系，在某个岗位上工作出色，只能说明他很适合当前的工作，不一定具备更高级岗位的任职能力。尤其是从执行者转变为管理者，两者的任职要求是完全不同的，一个优秀的专业人员未必能做好管理，一个出色的基层管理者也不一定具备中高级管理者的能力。
其次，建立不同管理岗位的任职标准，并按标准选拔、培养人才。不同的管理层级、不同岗位在领导力、知识经验、技能等方面的要求是不一样的，必须建立明确的任职标准，并通过人才测评选拔出符合岗位任职标准的人才，这样才能保证人岗匹配。同样，也可选拔有潜质的后备干部，制订实施培养计划，通过一段时间的培养使其具备拟提拔岗位的条件。关于领导力发展，给大家推荐《领导梯队》这本书，书中“领导梯队模型”教会我们如何将一个高潜质的员工一步步培养成长为优秀的管理者。
最后，员工的晋升过程要避免直线式提拔，而应遵循“螺旋式晋升”的原则，每一次晋升前都要完成相应的“功课”，做好厚实的积累。管理层级越高，涉及的领域越多、应对的局面越复杂、能力要求越高，不仅需要一定的专业深度。同时还需要通用化和灵活多变的各种技能。对标拟晋升岗位的任职标准要求，为员工安排工作实践、轮岗、职责扩展、代理职务、培训学习等方式，使其接受充分的教育和锻炼，跨领域、跨专业扩展知识能力，巩固基础，增强适应性，经过长时间的积累逐步达到目标岗位的要求。同时，对经过较长时间培养仍不能达到拟提拔岗位要求的人员，要果断的给予调整，移出后备干部库，防止出现过度提拔。
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作者/编辑：合易咨询（nj_heyeehrm）
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