包政：分解指标的错误

这是包子堂与您相识的第2073天

德鲁克强调的是把“事情”做正确，强调的是任务与责任，而不是指标。因此，是分解任务，而不是分解指标，不能本末倒置。

打一个比方，每一个人都要对自己的健康负责，由此他要做很多事情，比如，管住嘴，迈开腿。至于这些自我管理的事情，是不是做得很好呢？他要经常检查一下，需要一些指标，比如，血压、脉搏、体温，血糖、尿酸，等等。

 

指标是用来检验的，以调整管理的方向，明确进一步的行动，明确做什么、怎么做，才能使自己变得更加健康，或者说，使企业变得更加健康。

如果我们把企业的整体指标分解了，分解到了每一个人的头上，那么每一个人就很难回到企业的整体上去思考问题，很难产生德鲁克所说的那种贡献意识，即我应该做些什么，才能使他职务、他部门，乃至于整个企业的短期绩效和长期价值最大化。

2005年，我的团队给广东联通下属的大客户部提供咨询服务，帮助广东联通实现全年100万客户的开拓任务。

 

那天，大客户经理跑来跟我说，咨询服务协议要增加一条新的内容，即如果整个公司100%完成任务，那就支付100%的咨询服务费用。如果只完成了90%的任务，那就对不起了，只能支付90%的咨询服务费用，以此类推，逐渐递减。

 

我说，可以呀，没问题。不过我想问一下，你们公司究竟能够完成多少任务？对方说，完成50万户还是有把握的

 

我说，完成50%是有把握的对吧？那好，你现在就支付30%的咨询服务费，我这就把咨询团队撤走。如果到了年底，你们公司没完成30万户，我把钱全退给你。如果超过30万户，增加部分我不要了。对方居然愣住了，觉得我的话合乎逻辑，但哪不对劲儿搞不清楚。

我说，错在哪里知道吗？你负责的是大客户部，是专业职能部门，而不是业务部门，承担不了100万客户的开拓责任，只能承担专业指导、或咨询服务的责任。这是你找我们提供咨询服务的原因和理由。

 

我们能提供什么样的咨询服务，在协议上已经写的很清楚了，每项咨询服务都有对应的报价与收费原则。

1.把100万客户的指标，分解到6个区域销售分公司。如果6个分公司觉得公平，没问题或没意见，你和我的任务就算完成了。你部门可以拿走1/3的奖金，我也能拿走1/3的咨询服务费。

2.分别向6个销售分公司，提供一套开拓客户的行动方案。如果6个分公司觉得切实可行，至少在逻辑上提不出意见和异议。你和我的任务就算完成了，各自就可以拿走1/3的奖金或咨询服务费用。

3.分别帮助6个分公司推行和实施行动方案，直至见到成效，至少大家认可并见证了行动方案在实践中的可行性和有效性。你所在的部门和我的咨询团队，圆满完成任务，可以理直气壮地拿走余下的1/3的钱。

很多企业似乎都在这方面犯了错误，以连带责任的名义，把总体指标分解到各个部门，捆绑起来。却忽略了事情和任务的分解，没有让价值创造过程的各个部门和各个单元，明确自己在总体任务中的地位和作用，明确自己要分担的事情与责任。

结果八仙过海、各显神通，各个部门或各个单元照着指标去寻找自己能做的事情。正可谓差之毫厘，失之千里。

编 辑：杨馥嘉