校本教研能有效地促进教师自我反思、同伴互助。现实中，校本教研虚化现象严重，去虚向实的校本教研项目管理应从三个方面着手：一是构建项目组织框架，激活校本教研要素；二是确立校本教研测量指标，让项目内容可测可控；三是选择合理的校本教研项目管理工具。
校本教研，是为了改进学校的教育教学，提高学校的教育教学质量，从学校的实际出发，依托学校自身的资源优势和特色进行的教育教学研究。21世纪以来，我国的校本教研取得了长足发展，教育部基础教育司原副司长朱慕菊曾指出，“以校为本的教研，是将教学研究的重心下移到学校，以课程实施过程中教师所面对的各种具体问题为对象，以教师为研究的主体，理论和专业人员共同参与”。
一、校本教研现状分析
在各级各类学校中，校本教研都是常规工作的组成部分，均明确要求校本教研要基于校级教研活动，要求制度化、规范化。校本教研的基本特征是以校为本，强调围绕学校自身遇到的问题开展研究。学校是教学研究的基地，教师是教学研究的主体，促进师生共同发展是教学研究的直接目的。
现实中，各校的校本教研质量参差不齐，很多学校的校本教研虚化现象严重，具体表现为：一是人到心未到。校本教研过程形式化，教师准时参与活动，但是过程中自行其是，对活动内容没有准备，更谈不上思考，不参与讨论，没有自己的观点与见解。二是集体备课水平没有超出个人认知水平。集体备课的成果并没有用于自己的教学中， 集体备课后的教案与之前教案相比无明显改变，教师之间没有开展实质性的合作交流。三是参赛课与平时课相去甚远。笔者曾先后两次听过同一名全省优课比赛一等奖教师的课，第一次是在比赛中，教学设计理念先进、方法得当、效果显著，后一节是在其学校中，满堂灌输。前一节是集体教研的成果，后者是个人教学的真实体现，前后判若云泥。这不得不让人对其所在学校平常校本教研的目标内容及有效性与实效等提出疑问。
造成校本教研日益虚化的原因很多，一是学校对教师培养的策略不清晰，一位优秀教师的养成需要经历三个阶段：站稳讲台、站好讲台、站出影响。学校应结合实际情况判断一名教师属于哪个阶段，针对教师所处阶段制定培养策略，力争做到一人一策。当然判断教师属于哪个阶段，应依据教育测量方面的指标来确定，这些测量指标包含课堂教学、师生关系、教学实绩、团队关系、教育理论等。这都需要学校在教学管理上有一整套规则。二是校本教研的组织机构不健全，教研水平相接近的教师组织活动时，内容单调，没有新意，解决不了问题，有时甚至连问题也提不出，长此以往，校本教研也就失去了吸引力，变成了进度通气会、行政任务通知会，有的甚至变成了党员活动会。三是教研组缺少良好的教研氛围，尤其是缺少合作文化，片面地强调个人教学成绩，一些教师害怕被其他教师超越，心里有想法也不愿意与他人分享。教师个人对校本教研的认识不到位，没有将校本教研当作个人成长的平台，导致教研组没有凝聚力，难以做到“心往一处想、劲往一处使”。
二、项目管理让校本教研去虚向实
引入项目管理的概念，是因为项目管理的理念要求每个环节都具体、扎实、可测量。校本教研中关于教师的培养、课题的研究、教学案例的研讨、教学思想的应用、教学成果的落实等都可以理解成一个个子项目，通过项目管理的方法，让每一个子项目成功实施，从而达到让校本教研去虚向实的总目标。
参照企业的项目管理，校本教研的项目管理应从三个方面着手：一是构建完善的项目组织框架；二是确立校本教研成效的测量指标，让项目内容可测可控；三是选择合理的项目管理工具。
（一）构建项目组织框架
从项目的角度看，校本教研由教师利用有限的资源，制定并实施项目，通过自我反思、同伴互助和专业引领达到促进教师专业发展的目的，其中的关键是人、资源、管理。
图1为项目组结构图，其中负责人对教研组负责、对学校负责，保证项目成功实施；项目核心成员对项目负责人负责，保证项目的完成。
校本教研需要外部环境的支持，需要校长、教师和学生的共同参与，需要时间与空间的保证，需要科学评价机制的保障。校本教研项目资源如图2所示，强调了大学在校本教研项目资源中的作用。师范院校一般都有教师深入中小学教研的任务，在参与互动中，中小学教师获得了先进理论，大学教师了解了一线实践需求与经验，大学与中小学结合也是专家引领的一种方式。
项目管理常见的流程分为启动、计划、实施与监控、总结与应用四个阶段。
启动阶段。校本教研需要一定的前瞻性，该阶段首先要组建校本教研的核心团队，然后以学年为周期做好校本教研的总体规划。例如，公开课方面，上半年安排优秀教师示范课，下半年安排新教师汇报课；选择对某一教育思想进行学习与应用；建构符合本校师生情况的课堂教学模式、教学案模式；制定省市级各类课题的研究规划；建立各级各类评优活动的人员选拔机制等。由校本教研的核心团队参与，通过头脑风暴法或者要素分析法筛选出总体规划的项目，并安排项目负责人。
计划阶段。由负责人组建项目团队，聚焦问题、分析问题、确定主题、分解内容、规划重点。在此基础上拟定活动方案，包括编制程序，明确核心参与人选（主持人、中心负责人），分解任务（要求责任到人），确定时间节点，设计材料（评审的表格），明确通知的对象、预期的结果。此阶段最常见的问题有目标不明确、核心人员选择不合理、相互沟通不到位、对预期结果过于乐观等。
实施与监控阶段。需要制定时间表与路线图，沟通是实施与监控的关键。在沟通中， 项目组全体成员对目标达成共识，沟通计划、规划，互相尊重，主动倾听，合作共赢。每次沟通均应由负责人及核心成员做好准备，安排好时间、地点、人员，准时开始，点明沟通会议的目的与议程，相关人员做好发言准备，将会议内容传达到项目的每一个成员，产生明确的决定，并且要求这些决定被立即付诸实践。
总结与应用阶段。撰写项目总结报告，整理实施过程性材料，引入第三方评价机构（可以由校内专家组成，也可以请校外专家组成），对成果进行评估，确定成果及可推广的内容与范围。
（二）确立教育测量指标
制定测量指标一般经历三个阶段：首先是初拟评价指标，方法有头脑风暴法、因素分解法等；其次是经过筛选得出评价指标；最后是确定各指标的权重（表1）。设计教育评价标准的方法如下。
一是分解教育评价表中指标所包含的主要内容。例如，“教学效果”可分解为课堂气氛热烈，学生兴致高昂，师生均有满足感；课堂回答问题、板演正确率高；达到教学目标，完成教学任务，作业量适度；分层教学，各层次学生均有所得，反映良好。
二是确定标度。标度是达到标准的程度， 一般有两种方式表达，一是描述性的语言，如“很好”“较好”“一般”“较差”；二是用量化形式表示，如85～100分为优秀，70～85分为良好，55～70分为一般，55分以下为较差。
三是确定等级数量。等级数量越多，分等精确度越高，一般以3～5级为宜，过多则很难操作。
量化课堂教学评价指标，有助于更好地分析课堂中的师生行为，提高教师的综合能力，同时也有助于评课教师系统全面地理解课堂。校本教研的内容主要包括公开课的听评、专题研讨、教科研课题研究等，以专题研讨为例，可以从问题的典型性、过程的持续性、效果的显著性、成果的共享性等方面设立A级评价指标。
（三）精选项目管理工具
1.面向对象的工具选择
校本教研的对象有三个方面，一是教师，二是教学中的问题，三是教研组。帮助教师提高业务水平是校本教研的重要内容，以公开课为例，会存在以下几个问题：上课教师随意，备课不充分，不具备示范性、引领性，听课教师不会听课，找不到切入点。下面以表单工具与框图工具为例，介绍面向对象的工具选择。
表单可以用于教学中的问题解决或者教研组建设。例如，用于规范活动内容时，表单中呈现必答问题，促进每个参与者的思考，让核心问题得以简洁明了地回答（表2、表3）。
框图经常用于明晰教师或者项目的组织结构。可以是一学期、一学年或更长期的关系图，它明确每位参与者在组织中的权利与义务，让参与者既分工明确、各司其职，又协同合作、共赢共生（图3、图4）。
师傅职责：①做好师德表率；②认真细致指导徒弟的教学常规、课堂管理、教学基本功；③每周至少听徒弟1节课，课后及时交流并做好听课记录；④指导徒弟课堂教学评优等活动；⑤引导徒弟积极反思教学，撰写教学案例。
徒弟职责：①虚心认真地向师傅学习；②在师傅的指导下做到教学“六认真”；③主动向师傅请教，每周至少听师傅2节课，课后及时交流并做好听课记录；④认真参加课堂教学评优活动；⑤主动进行教学反思，撰写教学案例。
组长职责：①领导和主持组内的全面工作，提高教育质量；②从学校实际出发，制定发展规划，认真组织实施；③确保组内活动正常开展；④协调组内外联系工作。
副组长职责：①协助组长，主持组内常规工作；②组织实施考核工作；③组织教科研工作；④组织成员钻研业务，提升能力。（组长或副组长必须是业务骨干，学术带头人）
成员职责：①制定个人发展规划，努力提升自身业务水平；②积极参与活动，做好提炼反思工作；③积极表述个人观点，加强沟通学习；④参与实验，参与项目，并积极推广成果。
2.面向过程的工具选择
在校本教研中，有许多过程性的工作， 如新老教师青蓝结对工作、竞赛辅导工作、优课参赛推选工作、参赛课打磨工作、课题研究工作等，这些工作持续时间长，不是一次活动就能够完成的。我们可以选用路线图作为项目过程性管理工具（图5、图6）。
教研工作要做到“教有专长、研有特色”，教研组建设就必须建立以人为本的信念，用目标引领人，用制度约束人，用项目培养人，用教研成就人。要让每位教师都参与到校本教研中，寻找自身的位置，发现自身的优缺点，明确自身的发展目标与努力方向，最终实现自身的价值，从而促进学校、教师和学生的共同发展。
（作者：张阳，江苏省苏州市吴江高级中学数学高级教师。）
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