古井贡酒厂的高速发展创造了中国企业界的一个奇迹。
8年前古井贡酒厂还是固定资产只有509万元，年产值1190万元，年销售额2300万元，年利税827万元的中型企业。而今，已奇迹般地成为一个拥有固定资产1.56亿元，年产值5.82亿元，年完成利税超过2.5亿元的生机勃勃的酒城，连续5次进入按利税排序的全国500家最大工业企业行列。去年，销售额高达3.7亿元，实现利税2.64亿元，稳坐中国饮料酿造行业综合效益第二名。
这奇迹般的发展速度，究竟是如何创造的呢？总经理王效金开门见山地向记者道出了感受：敢为人先天地宽。
1987年8月，38岁的王效金出任古井贡酒厂的厂长。这个厂当时虽然只是全国八大名酒厂中的一个小字辈，但它却曾经有过辉煌的历史。该厂初建于1959年，其主要产品古井贡酒以"色清似水晶，香醇如幽兰，回味经久不息"的特点，三年蝉联中国名酒称号。然而，辉煌只能代表历史，随着我国从计划经济向市场经济的发展，等待着古井贡酒厂的却是市场的突变：春节前还热得烫手的古井贡酒，此时几乎一瓶也卖不出去。到了6月份，该厂已负债1790多万元，资金积压达5000万元。一向受庞的"皇帝女" 古井贡酒已无人青睐。
1989年的名白酒滞销，不少厂家怨天尤人。古井贡酒厂厂长王效金面对突变的市场和全厂几百双疑惑期待的眼睛，焦虑并不亚于别人，但他也同时预感到这也许是一个千载难逢的机遇。这年6月的一天，经过千思百虑的王效金突然宣布了一个令全厂瞠目的决策，降度降价。
当时，在册的名白酒国家规定了一个计税基准价，企业不能改度，而降度价则巧妙地避开了按基准价的有关规定，符合白酒低度化的市场发展趋势。降度后的古井贡酒不仅更适合消费者的口味，而且价格比原来下降了60%。
这项大胆决策，源于王效金对市场的科学预测。王效金说："50多元一瓶的古井贡酒价格太高，老百姓喝不起，外国人也不习惯，最终只能成为一种变相的流通货币而滞销。"于是，堪称中国白酒界的一场"革命"便悄悄在古井贡酒厂开始了。一个月紧锣密鼓地实验，55度古井贡酒研制成功了。
该年7月底8月初，古井贡酒厂遍邀全国客户聚会黄山。王效金坦诚地分析了名白酒滞销的原因，并令人信服地阐述了名白酒将于1990年初再度走俏的预言，并以"降度降价"相吸引。众多客户终于动了心，填写了第一批订单，从而使古井贡酒厂找到了走向市场的桥梁。
11月，当中国名酒有关人士聚会太原，正式认可"降度降价"为"技术性处理"，并纷纷仿效时，古井贡酒地厂却率先赢得了几个月的宝贵时间，抢占了大片市场，打了一个漂亮的"时间差"。
"敢为人先"的这一举措使古井贡酒厂在同行企业滑坡的时节首次进入中国按利税排序的500家最大工业企业行列，成为共和国经济大厦的柱石之一。从此，古井贡酒厂在中国名酒界率先走出了单一封闭的模式，阔步走向了充满机遇也充满风险的市场天地，开始以跳跃式的速度迅速发展、壮大。
二、 从"名牌"到"民牌"的延伸
"名牌"是一个企业巨大的不动资产。在市场经济这个充满动感的发展格局中，抓住机遇科学地做好"名牌伸延"这篇大文章，可以使企业开拓出更多的新的生长点。古井贡酒厂大跨度的发展之路，从某种意义上可以理解为是名牌延伸的成功。
名牌延伸，就是把名牌冠到新的产品形式或类别中去，继续发挥原有的名牌效益。早在一九八七年，古井人对这一新招就激烈地争论过。当时争论的主题是本厂产品以追求专家评定的具有学术水平的"金鸡奖"为主还是以追求消费者认同的老百姓水平的"百花奖"为主。厂长王效金棋高一着：实施名牌延伸，既要金鸡奖，更要百花奖，最终通过规模销售使"名牌"成为"民牌"。
在此思路指导下，一年之后，古井贡酒厂成功地开发出了既保持浓香型白酒风格，又浓而不烈、香而不艳的古井佳酿，在市场上一炮打响。1990年，工厂又推出古井特曲，再次一鸣惊人，并迅速成为中国最畅销的三大中档白酒之一。
按"名牌延伸"思路闯出的一条变"名牌"为"民牌"的成功之路，使古井人悟出了一个真谛：中国名白酒最稳定可靠，潜力最大的市场是老百姓的餐桌；只有做好名牌延伸这篇大文章，才能永远占有市场。这便是王效金的"餐桌理论"和"名牌延伸"理论。
从此，古井人把提高广大人民的生活质量确定为本企业的经营信念。这里的"广大人民"，是个地地道道的市场概念。在相继经营思路的引导下，古井贡酒厂几年来相继推出三十八度、四十五度、三十度古井贡酒和五十度古井贡酒、四十五度古井988酒以及古井贡酒精品和极品，使古井产品形成了一个香型（浓香型），三个系列（高、中、低）二十六个品种，四十八种规格的完整产品体系，实现了"黑了南方有北方"的动态平衡，从而在愈演愈烈的名白酒大战中永立市场潮头。不仅如此，该厂近两年来还依托"古井"这块名牌，跨行业开发出古井塑胶地砖、古井贡菜产品，真正实施了名牌内涵的丰富，创造性地开发了名牌的潜在价值，实现了名牌延伸效应。
勿庸置疑，古井贡酒厂的成功得益于"名牌效应"和"民牌理论"的作用。这一理论的基点，可以理解为撬动市场的杠杆支点，也同样可以比喻成我们祖先发明的纸扇扇轴：由于扇轴的确立，着力扇骨的一端，打开的却是无限延展的扇面。
三、 昌盛之道在于人
昌盛之道，在于用人。科学而合理的人才竞争机制，是推动古井贡酒厂高速发展的内在动力。这便是记者采访古井贡酒厂感受颇深的一点。
厂长王效金告诉记者，他信奉这样一句话"世界上没有垃圾，只有放错位置的财富。
改革之初，中国从计划经济模式走向商品经济的变化，带给古井贡酒厂这个以传统酿造工艺生产的劳动密集型产业的阵痛，最先从人才体制上暴露了出来。1986年古井贡酒厂本着"量才所用，不拘一格"的原则率先打破干部工人的界限，改中层干部的任命制为聘任制，搬掉"铁交椅"，使聘任期与承包期一致，聘任期内每年对干部围绕"德、勤、政、绩"四个方面公开进行一次考核。考核结果作为干部续聘、提升、降职、解聘的依据。对政绩平平者，先出示黄牌限期提高，否则予以解聘。这一机会均等的竞争机制为古井贡酒厂的人才脱颖而出提供了机会。
人无完人，但不等于没有能人。对能人不必求全责备，而要用其所长。本着这一观点，一批基层职工走上了重要的领导岗位。现任厂长助理经营处长甘绍玉，当初只是包装车间一名工人，但他粗中有细，吃苦耐劳，棱角分明，王效金力排众议提拔他为统管四五百号人的包装车间主任。结果甘绍玉上任后，包装车间的工作呼拉拉上去了。在古井系列酒销售危机四伏的紧要关口，王效金再次力排众议毅然任命甘绍玉为销售科长，走活了一盘险棋，使销售顺利走出低谷。
王效金厂长告诉记者，企业当前最迫切的任务是克服单纯地把企业人才理解为工程技术人才的狭隘认识，同时要克服人才使用上"远来的和尚好念经"的误区，发现培养各类专业人才特别是管理人才，从而推动企业迅速运转。古井贡酒厂几年来本着这一用才选才原则，采取送出去、请进来的方式选拔大量人才。但现有的人才资源必定不能满足企业飞速发展的需求。基于此，古井贡酒厂在人才竞争机制的吸引下，近几年来先后接收了全国十几所大专院校500多名毕业生，为企业的发展注入了新的活力。现在该厂车间干部几乎全具备中专以上文化，销售科中大学生占了70%，而且这些大中专生，到了古井贡酒厂这个人才竞争的企业中都自觉和不自觉地放弃了坐而论道那一套，争先恐后地干而论道，从而迅速成长起来。
难怪王效金厂长自豪地说：古井贡酒厂这些年最大的成功和最宝贵的财富，不是一年为国家奉献了几个亿的税利，而是锤练造就了一大批懂得管理、会经营、能吃苦的人才。
但厂长王效金最焦虑的一件事也仍是人才。他充满希望地说：目前，制约古井贡酒厂发展的一个重要因素仍是人才，是高层次的各类人才。
因此，古井贡酒厂对各类人才来者不拒。引进、培养、使用、储备人才已被古井贡酒厂确定为未来发展的重要战略。
四、 管理出效益
管理出效益，管理就是生产力，古井贡酒厂正是靠管理使企业利税连续5年以平均59.3%的速度增长。
谈起管理，44岁的厂长王效金告诉记者：众多国有大中企业综合管理滑坡的关键在于没有处理好管理中从"软"到"硬"的关系。古井贡酒厂管理的成功之道在于管理的理念化、具体化、量化和制度化。
古井贡酒厂的管理理念包含两个方面的涵义：一是对管理作用的定性。这个厂上下都取得管理出效益的统一认识。二是管理目标的明确。这个厂将管理分为五个渐进的阶段：一是树立管理意识，实行全面质量管理；二是制定PDCA战略，实行强制和严格管理；三是本着"严管出人才，严管出效益"的观点，实行从严管理；四是狠抓目标管理责任制；五是调整内部管理机制，建立有效的委派系统。
几年来，该厂正是靠"基础管理、专业管理、现场管理"使企业管理进入规范化。以现场管理为突破口，推进和检阅其他管理。厂长王效金告诉记者说："一个现场管理杂乱无章的企业不可能生产出优质的产品和产生巨大的效益。"在古井人眼里现场管理绝不是狭隘的卫生、秩序管理。它是企业素质和管理水平最直观、最经常的综合反映，是企业各项管理的出发点和落脚点。为了使现场管理落实到实处，与之配套的量化管理办法相继出台，目标管理、系统工程、价值工程、微机管理、标准化高标准平衡管理等10余种现代化管理办法，使古井贡酒厂出现了项项工作有目标，种种目标有措施，人人头上有任务的格局，真正实现了物流有序、管理到位。
管理的理念化、具体化、量化的实施过程中最重要的是由制度来保证的。年前有管理目标分解，年终有目标逐项逐人检查验收，最后有逐人奖惩兑现。
古井贡酒厂的管理之所以如此成功，还在于该厂把竞争机制、三岗制度（竞岗、待岗、下岗）和岗位技能工资制引入管理中去，让竞争带给每个人的压力变为动力，党政配合协作，推动民主管理。
古井贡酒厂由于科学、规范、独特的管理，1993年荣获全国"五一"劳动奖状、全国轻工先进集体、安徽省文明单位称号。
五、 走出深巷争市场
黑格尔曾经说过：方法是一种不可抗拒的，至高无上的力量。
"法乎其上，得乎其中，法乎其中，得乎其下"。只有一种合乎市场运行规律的方法才能牢抓市场这个企业生存之根。
方法是怎样的一种概念？在计划经济体制中运行了几十年的古井贡酒厂曾经困惑过。1988年以前，古井贡酒厂历年的工作总结和工作意见等重要文件中从来未见过"销售"二字。那时的销售科只有3个人，其实也难怪，计划经济体制造就了古井贡酒是一个买方市场，除了完成国家计划调拨任务，就是应付不远千里钻进深巷买好酒的人们。但，名酒滞销的189年，古井人却感到了市场对企业稳定、发展乃至生存的份量。只有走出深巷争夺市场，企业才能生存，朴实的古井人首先采取了东方文化的方式：信、达、雅。
信--古井贡酒厂针对客户进货时的顾虑，在经营上采取了"保值销售"。即合同期内，客户因工厂或国家原因造成市场价格下调而发生经营损失，一概由古井酒厂予以补偿。
达--1989年12月，该厂请来各大客户，自报库存贡酒数量，按自报数字算出各家因此蒙受的报价损失，当场拿出187万元，予以补偿。
雅--古井贡酒厂推销队伍70%是大学生。他们举止文雅，谈吐文明，易得好感。
古井贡酒厂抓住了取胜市场之"法"，在1989年一举成为中国名酒厂的佼佼者。然而，成功只是过程，市场的风云变幻随时可能把曾经有的成功化作失败的条件。古井贡酒厂的决策在1989年大获全胜之时居安思危，未雨绸缪，他们以各类信息和内外环境变化作依据，预测到1993年可能重新爆发一场名白酒危机。
于是，该厂果敢地制定了迎接危机的经营战略（风险战略），总体战略（PPSP战略）和三位一体战略。
中国白洒最稳定购买者永远是11亿中国人。该厂以"提高广大人民生活质量"的经营理念对产品实施恰当的工业设计，摒弃"好酒不怕巷子深"的守旧观念，按照名白酒低度化、大众化的发展趋势，适时开发新产品。
1993年，该厂摒弃了过去一度灵验的"以省内市场求生存，以省外市场求发展"的观念，在众多名酒厂纷纷降价倾销的情况下，树立了"以扩大古井贡酒销售区域求生存，以保持古井贡酒价格求发展"的新思维，不再以公司级别论大小，也不再行政区域划市场，而是以销售量和品种对市场进行重新组合。在巩固传统市场，掌握省内市场主动权的基础上开发了一批新市场，形成了一个能左右市场变化、反应敏捷的营销体系，从而驾驭市场，控制了市场总量的平衡，引导了消费，实现了古井贡酒的畅销不衰。
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