装饰企业的边界

企业边界的内涵——

     明确的企业边界是企业组织结构的基本特征，是一个非常重要的管理概念。装饰企业边界是指以其核心业务为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。经营范围，即企业的纵向边界，确定了企业和市场的界限，决定了哪些经营活动由企业自身来完成，哪些经营活动应该通过市场手段来完成；经营规模是指在装饰企业经营范围确定的条件下，能以多大的规模进行经营，等同于企业的横向边界。

     目前虽然没有明确提出企业边界的概念，但是他从大量实证材料的研究中发现最终决定企业规模的是效率。当装饰企业纵向规模边界的扩张不能产生效率时，应停止扩张活动。

　　企业动态能力定义为“企业整合、塑造和优化重组内部和外部竞争力以应对不断变化环境的整体能力”，并以企业动态能力为切入点对企业边界进行研究，所以“企业的边界在于能力的适用边界”。

因此，装饰企业边界的影响因素是多元的，决定企业边界变化的最终力量是效率。企业能力是可以相互补充、相互促进的。交易成本学派的静态比较方法，是通过对不同时期的市场结构和企业组织形态相比较，可以确定企业纵向边界变动的方向。企业能力理论以整合企业内、外部能力为核心，强调在进行企业边界分析时必须按照企业本身的要求和市场经济的内在要求，统一企业的生产和交易，保证其在市场中的健康发展。

因此，利润源就是通过提高供应链运作效率，实现企业利润的增加。利润源不仅着眼于供应链管理，更强调通过现代管理技术和方法，构建完整高效的供应链体系，充分利用和挖掘外部资源，提高供应链运作效率，增强企业的核心竞争力。通过对一些大公司供应链管理的成功经验的分析可知，提高供应链运作效率所带来的效益是多方面的。

利润源的特征主要表现在以下几个方面：

1．   以满足客户需求为根本出发点

顾客化的需求是当今市场竞争的新特点，供应链管理的任务在于通过有效的链上企业间的合作，快速响应顾客化的需求。供应链管理从战略上采取为客户服务的思想，根据不同细分市场要求的客户服务水平，提供多样化的产品和服务，以满足客户多样化的需求。针对复杂、成熟的客户提供高层次的服务，对简单、不成熟的客户提供较低层次的服务。

不管供应链是长还是短，也不论链上企业有多少类型，供应链都是客户需求驱动的，只有顾客满意，供应链才能延续和发展。供应链管理必须以最终客户需求为中心，把客户服务作为管理的出发点，并贯穿供应链的全过程，把改善客户服务质量、实现客户满意作为实现利润、创造竞争优势的根本手段。

2．   以供应链战略为重点

供应链战略是一种协同性战略，目标是整合供应链上、下游的资源，消灭不增值的成本（即：提供中低端装修服务）、基础结构、时间和行为，为终端业主提供优良的服务。供应链战略需要企业所整合的企业从整个供应链系统出发，实现供应链商务信息的共享，加快供应链信息传递，减少相关操作，简化相关环节，提高供应链的效率，降低供应链成本，在保证合作伙伴合理利润的基础上，提升合作企业的竞争能力和盈利能力，实现合作伙伴间的双赢。因此，企业的供应链战略是一种互补性的企业联盟战略（即：施工专家联盟机构和全案设计专家机构），是企业核心能力的强化战略，是实施本企业独特自有的营销方式的重要方面和关键环节。

　　　3．以提升供应链竞争能力为主要竞争方式

在日益激烈的市场竞争中，企业单纯依靠自身的资源已不足以赢得竞争优势。分工协作的发展也促使企业决策者把眼光投向更高层次的营运管理模式。同时，信息时代的到来使信息资源的获得更具有开放性，这就迫使企业间要打破原有界限，寻求建立一种超越企业界限的新的合作关系。因此，加强与行业内企业间的合作已成必然趋势，供应链管理的出现迎合了这种趋势，顺应了新的竞争环境的需要，改变了企业的竞争方式，将装饰企业之间的红色竞争转变为供应链之间的蓝海合作战略。

　　　4．以广泛应用人脉业务关系为主要手段

人脉业务关系在供应链管理中的作用表现在两个方面：一是所整合的业内业务信息的功能对供应链管理的作用，二是施工专家联盟机构系统所发挥的作用在供应链管理中的广泛应用，大大减少供应链运行中的不增值活动，提高这些供应链的运作绩效。

　　　5．以横向业务流程一体化为重要经营模式

横向业务流程一体化经营模式打破了企业纵向的职能管理，提供了供应链上价值链流程优化的可行手段，具有以流程为导向、创造性地应用信息技术等特点。信息技术是供应链上横向一体化业务管理的推动力，正是信息技术的发展与应用，才能使本企业能够打破陈旧的制度，构建全新的经营管理模式，实现企业的远景目标——蓝海合作战略。  

　　　6.以对同行企业的核心业务包揽为主要经营策略

装饰企业竞争力的决定因素表现为组织结构、设计，施工、创新、品牌和外部市场机制等，而同行企业通过核心业务外包可以优化各种资源，既可提高企业的核心竞争能力，又可参与本施工专家机构供应链，依靠建立完善的供应链管理体系，充分发挥供应链上合作伙伴的资源和优势。以有限的资源和精力集中核心业务，提升核心竞争能力，更能适应变化多端的市场。

实现利润源的主要途径

实现利润源的途径是提高供应链运作效率，而提高运作效率有多种途径。装饰企业可以根据所处的行业特征，分析其自身的特点，参与施工专家机构供应链竞争，增强企业市场竞争的能力。具体而言，可通过以下一些途径提高施工专家机构和全案设计专家机构供应链运作效率，分享利润源的丰硕成果：   

1.        企业战略融入供应链战略

企业战略可分为外部战略和内部战略。企业内部战略主要是如何培育、建设和加强自己的核心竞争力展开，企业外部战略主要涉及企业的发展方向、市场的开拓方向等。企业内部战略管理要解决的问题，是如何长期有效地建构企业的内部机制，从企业文化、组织结构、规章制度、人员培养和企业创新等方面，为企业的核心竞争力打下坚实的基础。

市场竞争已演变为核心能力的竞争，核心能力是一组先进技术的和谐组合，这种技术不仅仅是科学技术，还包括生产与组织管理，如全案设计师、施工专家、成本控制、营销技能和售后服务、市场反应能力等。而一个企业的资源——人才、技术、资金、系统、产品、营销等是有限的，施工专家机构必须实施供应链战略，充分利用供应链上合作伙伴的外部资源，提升核心竞争能力。为此，必须将企业战略融人供应链战略，形成一个以满足用户需要为目标的供应链体系，构建供应链联盟，提升企业的核心竞争能力，增强企业适应市场竞争的能力。

　　　2.转变经营理念

当前装饰企业必须转变一些经营观念，参与供应链竞争。为此，施工专家机构和全案设计专家机构要从供应链整体出发，按供应链构建的要求优化企业内部结构；转变经营模式，从纵向一体化向横向一体化的经营方式转变；摈弃大而全的经营观念，与供应链上的企业成员建立战略伙伴关系，形成技术、人才、资金等资源互补；建立业务信息共享集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度；与供应链相匹配，企业所有人员和部门都应对共同任务达成共识，剔除部门障碍，实行协调工作和并行化经营；围绕企业的核心业务施工能力为竞争力，分析企业在供应链上的合理定位，成为供应链上一个不可替代的角色。

　　　3.建立施工专家机构和全案设计专家机构供应链合作伙伴关系

分析一些大公司，一个特点是这些公司在行业范围内与链上企业建立起良好的合作伙伴关系，形成了一种长期的战略联盟和利益共同体。建立供应链合作伙伴关系，能使供应链各个环节更加稳固，使我公司在供应链上各企业间的配合更加默契，提高整个供应链的运作效率，实现企业的外部化利润。

建立施工专家机构和全案设计专家机构供应链合作伙伴关系必须从专业施工能力和专业设计能力这个方面考虑。专业施工能力和专业设计能力是建立合作关系的基础，根据装饰行业的发展趋势建立起专业施工机构及设计机构并与同行建立长期合作关系。通过机构供应链上伙伴间的合作，获得企业外部资源，实现信息集成与共享，减少外在因素带来的不确定性及其造成的风险，降低签单、设计、施工、运输成本，减少库存、压减资金流动和管理成本，同时借助来自客户和合作商的信息进行创新。

因此，机构要通过供应链来准确及时地了解供应链在需求、生产、销售、采购、库存、财务方面的动态信息，这些信息的透明程度和时效性将直接影响整个供应链的效率，进而影响各个参与者的利益。信息集成将替代劳动力和库存，其目的是实现供应链成员间实时信息共享。

　　　4.构建新的商业模式

通过供应链伙伴成员间的良好合作关系，实现信息共享、计划同步、工作流程协同，打造全新的装饰行业商业模式。计划同步主要是解决供应链成员间实现信息共享之后应该做什么的问题，涉及供应链上各企业成员之间共同执行的有关计划、需求预测和计划更新等环节，是一种对基于共享信息基础上机构供应链成员计划行为的相互约定，要求供应链上各个企业成员各自的销售目标可与其他企业相应的目标计划协调同步，实现整个供应链的整体目标：满足最终用户的需求——实现个性设计和优质施工。工作流程协同主要是解决供应链成员间信息共享后如何做的问题，实现供应链上企业之间工作流程的统一协调、标准一致，提高企业在生产、采购、流通等各个环节的效率。

通过以商务平台为核心的电子商务的运用，能有效连接各供应商、制造商、和客户之间在供应链中的关系，而且在行业内部，施工专家机构电子商务也可以改善各合作单位之间的联系。通过施工专家机构独特自有的商业模式和要求相融合，构建新的装饰商业模式。新的专家机构供应链商业模式以创新为利润的不竭动力管理和新细分市场的拓展和渗透。

动态环境是指企业所处的宏观经济环境、产业环境、企业内部环境、社会环境等环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异，其中各种环境是处于变化的，不稳定的一种复杂多变的状态。其主要特征是变化。

动态环境下的企业战略管理

战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在装饰行业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理，其核心就是环境变化和组织适应问题。战略管理者就是变化寻求者，他不但要自己适应变化，还要向其他的组织成员传达如何变化才能使组织适应环境的变化，这样就形成变化是不可避免的经营理念。由于环境的动态性，复杂多变性，随着时间推移未来因素的不稳定性，都使得企业的战略管理变得更加困难，而战略管理的重中之重是建立起企业的核心竞争能力，只有具备了强有力的核心竞争能力企业才能立于不败之地。是促进发展的“稳定器”，协调市场机制的“平衡器”。

动态环境下装饰企业战略管理现状

战略对装饰企业的生存和发展具有重要意义，动态环境下战略变化的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。企业战略的有效调整对企业适应变化、扭转危机、提高绩效具有决定性意义。而企业战略管理目标的制定对打造企业核心竞争能力具有极其重要的意义，企业的核心竞争能力则是企业生存与发展的基石。

战略变化是指企业同其环境的一致性随着时间的变化在形式、内涵、状态上所表现出来的差异。所谓组织与其环境的一致性是企业用于达到其基本目标的最基本的资源分配以及同环境交互作用的方式。这种一致性的变化包含两方面的内容：首先是企业战略内容的变化，也就是其经营范围、资源分配、竞争优势的变化；再者是我们将要打造的——专家联盟机构。前者就是公司战略的问题，后者就是业务战略也就是竞争战略的问题。也就是说走蓝海战略。

动态环境下的定位法则

定位是企业管理中一个非常重要的概念。企业制定战略首先要进行定位，然后通过资源取舍和优化建立竞争优势。现在，企业无论做战略规划还是产品市场开发与推广，首先进行定位已经成为企业经营者一个不可回避的步骤。

所以，企业要做的是协调和平衡两者之间的矛盾，而不是回避或二者择一。而动态企业理论已成为当今经济学与管理学界最前沿的研究领域。

业务包揽的优势

业务包揽是近几年发展起来的一种新的经营策略。即把同行业内部业务的一部分包揽过来。其实质是企业重新定位，重新配置企业的各种资源，将资源集中于最能反映企业相对优势的领域，塑造和发挥企业自己独特的、难以被其他企业模仿或替代的核心业务，构筑自己竞争优势，获得使企业持续发展的能力。

业务包揽具有两大显著优势：

第一、 能够使同行企业专注核心业务。



同行被我公司实施业务包揽，可以将非核心业务转移出去，借助施工专家联盟机构供应链资源的优势来弥补和改善他们自己的弱势，从而把主要精力放在企业的核心业务上。根据自身特点，专门从事某一领域，某一专门业务，从而形成自己的核心竞争力。

第二、 使同行企业提高资源利用率。

同行企业实施业务外包于本公司并将集中资源到核心业务上，而本公司拥有比其企业更有效、更经济地完成施工服务。是其最大限度地发挥了其企业有限资源的作用，加速了其企业对外部环境的反应能力，强化了其组织的柔性和敏捷性，有效增强了企业的竞争优势，提高了其企业的竞争水平。

业务外包的合理化合作方式，不仅使得装饰企业成本降低、效率提高，而且还可以推动行业内企业不断顺应市场需求嬗变的态势，降低风险，从而营造企业高度弹性化运行的竞争优势。

因此，施工专家联盟机构和全案设计专家机构便由然而生了。

机构实质：

施工专家联盟机构和全案设计专家机构实质——随着装修市场的不断完善，各种战略不断推陈出新，竞争日趋紧张激烈，单靠单个企业能力已很难完全处理各种错综复杂的问题和采取切实高效的行动，必须依靠团队合作的力量创造奇迹，从而可加快优秀设计人员和施工人员成名速度，创造更多个人财富。

为确立双方的战略合作联盟关系升到一定的高度，遵循科学发展的方向，加快品牌战略的发展。为了以平等互利、优势互补、服务社会、谋求共赢为宗旨，以自愿参与、灵活合作、不断拓展、日益深化为方式来建立稳定持久的双边，多边合作机制。依法经营、以质取胜、诚实守信、相互依存、以人为本，共同实现品牌战略的新飞跃。

为了实现此目标——与各大装饰公司进行纯设计和纯施工合作，经过充分酝酿和协商，现在我们必将打造与各位优秀设计人员和施工人才共同组建全案设计专家机构和施工专家联盟机构。

施工专家联盟机构和全案设计专家机构与各大装饰公司合作，双方应签署战略合作协议，建立战略合作关系：

1在合作过程中各合作装饰公司向本公司施工专家联盟机构无偿提供办公场地、设备、办公耗材和设备维护。本公司负责提供纯设计和纯施工专家联盟系统及本公司所整合和研发的新型施工工艺及配备的多个设计团队和施工团队优化设计和施工。

2本公司机构自行补足相关业务费用作为本公司机构团队的基本生活费保障。

3本公司机构人员社保医疗等福利，由本公司机构自行负责。

施工专家联盟机构和全案设计专家机构是进行公司营销架构重组对行业本身的销售力和快速实现装饰企业最终营销目的——实现合理利润的内部优化组合的活动。

内部优化组合模式是指对营销业务进行划分从而决定哪一部分业务可加快公司销售业务并同时实现利润的行为.它是内部优化组合的基础,是前提. 内部优化组合时着重划分经营性业务和非经营性业务，盈利性业务和非盈利性业务，主营业务和非主营业务,然后把经营性业务和赢利性业务纳入内部优化组合业务,剥离非经营性业务和非盈利性业务.使我公司两个联盟机构由非盈利性业务转为盈利性业务。

　　所以公司应进行人员优化组合。是指通过员工互换，并通过增、减员增效,优化劳动组合,提高业务效率的行为。

管理体制优化,是指修订管理制度,完善企业管理体制,以适应本企业要求的行为。

优化组合的发展趋势及创新

首先，我们的游戏规则将发生根本的改变，随之将带来各经济体角色的转变，而施工专家联盟机构的职能和作用将得到强化。

另外，做企业诊断和剖析公司主流营销的真实目的，发现最佳获利机会。

其次，目前的市场结构趋势将优化组合迎来又一高潮。改变低水平的营销组织结构，提升公司竞争力，利用国际经济重新“洗牌”的机会使我企业在新的蓝色分工体系和市场竞争格局中找到合适的定位。

　　再次，优化组合将在装饰行业的规范完善中扮演重要角色。整合人力市场、人才将在一定程度上有效解决公司问题，有利于公司行销的繁荣和健康发展。　

第五，本企业自身的内在要求使企业内部优化组合战略成为主流。随着企业自主意识的增强，市场竞争环境的变化，企业追求自身规模和提升核心竞争力的要求也越来越迫切。出于自身发展，竞争需要的实质性的战略优化组合，走蓝海战略将逐渐成为主流。

优化组合是一种商业模式

在某种意义上来说，平台就是环境，服务就是依赖于这个环境的功能。是一种扁平化的服务管理模式。 我们是全案设计专家和施工专家的提供者，我们要创造一系列的服务环境，包括人、工作平台以及规章制度等，这是优化组合的服务管理平台。将服务的提交过程设计成最短的过程。同时，它是一种解决方案模式，因为业务是不断的变化的，而现有的单一的装修业务对不断变化的业务的响应太大，而使本公司的长项没有全面利用，所以全案设计专家机构和施工专家联盟机构的全面使用及解决方案应运而生了，优化组合解决方案才是目前公司及整个装修市场最好的解决方案。