在很多的社群很多是配置了全职的管理人员，社群的小助手，或者是社群的小秘书，他们每天发消息转文案，把推活动，说这个规矩也很忙，但是时间长了大部分的，群里的人对小秘书反而视而不见了，小秘书也很帅。在社群，管理就成为例行公事，慢慢连例行公事都不想做了，知识大本营的模式是在主群之外成立了很多的小组，有一个这个大陆区有什么重大决策先和核心成员，大咖群商量后再做决定，还有一个小助手群，有什么具体的事情要做，分工明确后大家一起做这样一个。好汉三个帮对吧，社群的工作，大家在策划环节就有参与感，而不是社群运营者唱独角戏，就更容易把群激活了，如果只是在主群发消息做活动，没有幕后成员的组织和串联，社群是很难运营好的。
有什么事情都是在大姥局里面，先商量再分头去做，所以大家看到社群运营的平稳有序，背后都是做了大量的沟通，这就像一个公司，要让公司决策执行下去，就得有管理层。会议把中层会议，然后才能保证基层工作执行到位，我们对社群的管理其实很大程度上都是参考了公司组织管理的模式，对吧，只不过在互联网上，我们意识到公司的管理有三个优势，是互联网上没有的，有固定的办公地点，有固定的办公时间，有固定的岗位职责等等。互联网社群是把不具备这个公司制度的强约束，所以我们可以把工作会议放在微信的小区，大家有空就沟通一下，反而可以利用碎片时间解决很多决策问题，也不需要做会议记录，就把记录都在微信小区里面慢慢搜一搜就找到了，社群不是去中心化的，自动组织办事，必须有人花费时间。
只不过，这种组织不需要正式的场合来操作，很多企业做的事情其实都没有在这个小区里发展运营，团队成员只是简单在自己的公司内部的运营团队里面沟通一下，然后在大区发布消息，带大家跑，但这样小群缺乏活跃的灵魂人物带头，活跃度很低，所谓社群运营，先要发现，只要发现大区里面积极分子，然后邀请他们加入我们的运营的大脑群，或者运营的小助手，一起来商量如何做工作才能带动大局，我们建议在群运营的团队分为三个级别，第一是核心的运营团队，也就是社群的发起组织者和社群发展，发展息息相关的地方，关于社群的发展核心方向问题与模式问题，首先在核心的运营团队达成一致，核心运营团队一般是全职对吧，至少也是对社群的口碑全部责任的人，建的运营团队规模不会太大，第二是这个大脑与运营团队里面主要是社群的核心活跃成员，认同社群的有影响力的人物在，各个分区里面挖掘出来的管理者，那么大老远团队主要是带帮忙策划。
为核心运营团队的，建议提出反馈的意见，并负责分头落实自己分社群的实施，第三是小团队里面主要是对社群的认同的活跃成员，不一定有时间准备参与管理，但因为有一计之长可以利用，碎片化的时间或者某个专门的职能，如监管打卡，平面设计，把内容整理，现在很多公司也有社群，还提出，怎样将社群与思维运用到企业的管理上，怎么样使企业的员工也像社群里面的人一样，发挥主观的能动性，我们觉得大家的愿意在社群里面发挥主观能动性，无非是三点，一是充分的信任，充分授权，社群组织者往往无论大事小事都会授权给彼此信任的社群热心者去推进。省心省力，但这一点在企业组织能做到，第二没有压力，开心就好，你的社群活动没有这个，而不完成就会怎么样怎么样的压力，更多的是大家想把事情做好，普通人在没有压力的环境下，反而更容易发挥这个灵感和创意，但是公司很难没有经营考核的压力，第三节大部分的事情的工作没有考虑系统。
标准化也谈不上可持续运营，所以大家基本上都是一次性的创意策划，新鲜感高，企业的工作，大都市标准规划，获得一个流程性的工作，挑战性不大，也很难激发人的创造性，所以，企业想要复制社群团队管理的模式，就要考虑到社群运营的特点，就把我我们觉得要反过来是如何把管理。企业的思维用到管理社群上来，把运营社群变成系统化，标准化，流程化的工作，建立分层级的团队，才能够逐步优化和降低涉情的奥运成本，好像今天主要跟大家讲这个如何，组建社群的管理团队，那么很多群在刚开始，咱们是群主一个人，来运营，这个是没问题，但是随着群的规模。我们就要发展一个核心的策划团队，对吧，那么随着裂变之后，我们会发展更多的，升级成了一个团队来管理你的这个社群，好了，以下是今天课程的主要内容，那么感谢各位的学习收听，因为建设群是一个系统哦，系统工程对吧？我们从这个社群定位，，到这个设置门槛到市里去。
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