销售折扣陷阱
1、销售折扣，也就是一般说的无条件返利和有条件返利等。很多供应商在合同谈判时，很容易忽略它。销售折扣名义上是为促进供应商的产品销售而设立的，实际上，由于销售折扣在整个合同费用中所占的比重并不大，对供应商很难起到促进作用，反而成了一个直接的价格折让了。从这个角度说，我们应该尽量避免销售折扣的增长。
2、在销售折扣的谈判中，有些商超给供应商挖下了一个更大的陷阱。通 常商超真正的绩效是毛利金额，因此采购们预设的谈判目标中是以毛利金额为最终目的的。如果采购预估某供应商明年的销量会大幅度增长，他们仍然会在谈判中提 出增加销售折扣，如果供应商让步，那么采购实际上就能够超过其毛利金额的预期。反之，如果采购预估某个供应商的销量明年不会增长，甚至有可能下滑时，他们 就会想方设法地提高销量折扣，不然他们的利润指标将难以完成。
对策我们在明确自己的产品销量趋势后，要有针对性地与采购谈判，不能将销售增长的利润白白让给商超。当然，对于商超提出的整体合同扣点的谈判，销售趋势的影响是完全一样的。
二新品进店陷阱
这个问题存在于那些门店权力比较大的商超，或者管理相对不规范的商超，其主要表现是：虽然我们与商超总部的采购谈好了新品进店，但是会发现商超的各个门店迟迟不订货，即便订了货，我们的产品在货架上却看不到。
对策在合同谈判时，最好与采购制定一个详细的各门店的订货和上架时间表，并尽快发到各个门店，这样会对新品的快速上架提供支持。而且我们在新品进店时，务必要与采购沟通好如何督促各门店订货和上架问题。
三海报陷阱
一 般情况下，都会在年度谈判中与商超签订一期或几期海报，有些商超签订的海报费用是按销售额的一定比例折扣，并定期从货款中扣除，这时就要格外小心了。如果 我们没有对一年中每期海报予以有效跟踪的话，很可能一年过后，发现自己签订的海报会有几期没有做，或者在某些门店没有做，但是海报费却早就被商超扣掉了。
对策我们最好在年度合同谈判中，就与采购签订好一年的海报档期，并把海报档期计划表交给相关人员。虽然每次上海报的商品和折扣不能确定，但是每期海报的时间很有必要在年度谈判中确定下来。
四端架或地堆陷阱
这个问题主要出现在那些门店权力比较大的商超中：我们与商超总部谈好了端架或地堆等费用，但是在日常经营中，却发现在很多时候各个门店并不买总部采购的账，不是与门店采购订好的端架或地堆就无法得到兑现，但是我们支出的端架或地堆费用却付诸东流。
对策供应商在年度谈判中，对于门店权力较大的商超，要慎重谈端架或地堆等。即便谈好了端架或地堆，也要准备一份记录清单请采购确认，作为各门店执行的一个依据。
五节庆费陷阱
几乎所有商超的合同中，都有各种节庆费用。在各种节假日期间，确实会有更多的顾客到超市购物，因此我们也的确应该利用这些机会，更多地促进销量和树立品牌形象。不过，在商超的合同中往往是只有节庆费的条款，而没有相应的促销条款。
对策应该尽量在这些节假日安排促销，不使自己的费用白白交给商超。在年度谈判时，尽量将合同中的各种促销活动向年节期间安排，充分整合商超和经销商资源。
六物流条件陷阱
在商超的合同中，很多都没有规定供应商送货的最小起运量和送货周期等条件，但是如果缺乏这两个条件，就意味着商超可以随时下订单，而且订单中的商品数量没有任何限制。可想而知，供应商将会因此在日常合作中大大增加自己的物流费用，还会为送货而疲于奔命，而且恐怕并不会减少产品缺货情况。
对策供应商在合同谈判中，一定要和商超就以上两个物流条件进行谈判，而且最终达成的协议必须是经销商的物流能力能够承担的。因为在合同中，商超对送货问题有明确的罚款条款。
七产品调价陷阱
1、在商超的合同中，一般都有产品调价时提前通知的规定。供应商也无法保证提前一个月就了解我们产品的价格调整情况，因此很难提前一个月通知商超价格的变动。
2、商超在变价时的很多“花样”，也需要我们注意。在商超的合同中，有些没有注明我们通知降价后，商超何时进行变价操作，这就给商超留下了空子。比如，当我们涨价时，商超也同意调整进价，但是可能依然按以前的零售价销售，以获得更好的销量，然后他们再找供应商要求差价补偿，这样就会给我们调价工作带来很大麻烦。
对策在合同谈判时，都应该就这些细节和商超进行充分沟通，不能稀里糊涂地损失自己的利益。
八退换货陷阱
商超在合同中，一般会规定供应商是否可以退货，以及退货的种类等，比如残次品退货和全部退货。退换货中可能会有很多变数。比如供应商同意残次品退换货，那么商超也可能将销售缓慢的商品破坏后变成残次品，然后要求供应商退货，这无疑增加了供应商的损失。
对策在考虑退换货问题时，一定要结合商超和供应商自身的订单管理能力。当订单总是趋于合理时，提供全部退货对供应商没有太大损失的，反而看似给了商超更大的支持。当然，如果双方的订单管理能力都很差，那么供应商就尽量不要承诺全部退货。
九促销员陷阱
在 节庆期间，我们希望向商超的门店派驻促销员，商超通过收取促销员费用也可以获得更多利益，因此这是双方都乐意的事情。但是在商超门店里，有些促销员总是被 安排了很多其它工作，也就是说，商超拿我们的促销员当自己的员工使用，促销员并不能为自己的产品服务，我们不仅不能达到推广品牌和促进销量的目的，还白白 损失了促销管理费和人员工资。
对策在考虑给商超提供促销员时，首先要了解，这家商超对促销员的管理方式，是否与自己派驻促销员的目的相吻合，同时加强与商超方面的沟通，尽可能的不安排促销员与促销无关工作。
商超渠道费用详解
首先，准备充裕的进场费。市场基本价每个SKU每家店1000元，如果品牌方有30个SKU进入300家门店，光进场费一项高达900万。
其次，做好人员费用预算。在一个不缺产品的年代，自然销售的理想状态是不可能达到的，销售的达成需要导购员用心维护。在这300家门店都只有一名BA的情况下，每月5000元的工资，员工工资仍高达150万/月。
再次，规划好物流仓储。一方面，品牌方必须在订单约定时间把货送到对方总仓，另一方面，送货的时效性还考验品牌方的供应链。CS渠道和商超渠道一个很大的不同在于，CS渠道商下单，不一定马上需要收到货，厂家可根据订单来生产。而商超渠道商下单，不管是出于商超方面的考虑，还是厂家自身对商超渠道的重视，厂家需要立刻发货配送。这就要求厂家有备货，直接增加备货的仓储成本。
另外，开具发票是企业合法运作的必经程序。从厂家的角度出发，厂家都愿意开具发票，少开据的发票都会成为企业发展的污点。这是企业发展正规化的途径。但还是有部分CS渠道商会要求少开、不开发票，厂家就省下了这笔钱。
最后，细分的市场部门。一个有战略性的市场部门，需要整合公司的广告资源和公司的渠道开拓计划，包括每一个渠道资源的分配。这是一个庞大而系统的工程，非三五个人的小marketing部门可以胜任。特别是每一个卖场的游戏规则都不相同，所以品牌方要进入全国前六位的系统(华润、大润发、家乐福、沃尔玛、欧尚、永辉)前，需要市场部门细分小组，进行规划。
联系客服
