解剖新零售——用新零售思维寻找创业商机

解剖新零售全是围绕实践来写的系列的文章，内容更多的是通过举例的方式模拟推敲的过程。对案例探讨模拟的程度都比较深，目的是希望能够让读者触类旁通，在探索自己行业新零售模式的时候获得一定的启发。但是毕竟我不曾在举例的对标企业里面工作过，所以只能够根据表面获得的信息进行推敲。因此，对标企业描述是否正确不是重点，让大家理解逻辑才是关键。对对标企业的描述如有错误，在这里小编先行道歉。下面开始本期正题：宠物行业如何做新零售。

小编接触新零售的时间非常的晚，是在2018年的下半年。再加上在一个偶然的机会下接触了宠物行业SaaS（门店营销管理）系统的项目。与新零售的缘分就是这个时候建立。经过了一段时间的钻研，梳理出了“SCPT”模型工具。分别是优势（Superiority），竞争（Contend），痛点（Point）和趋势（Trend）。后来小编发现，原来的“SCPT”模型并不适合新模式的探索。因为初创模式各个环节都很初步，可塑性非常强。而正因为初步，所以谈不上自身优势。因此再次对模型进行深挖优化，延伸出模型的升级版“SCPT”模型Ⅱ型。Ⅱ型是专门针对新模式的探索的工具。同时把原来的模型定位为“SCPT”模型Ⅰ型。

“SCPT”模型Ⅱ型四个字母分别是：行业现状（Situation）；竞争对手（Contend）；消费者痛点（Point）和发展趋势（Trend）。下面我们尝试分别对上游客户（供应商端）、中游客户（门店端）、以及下游客户（消费者端）三个层面套用“SCPT”模型Ⅱ型，探索宠物行业潜在着哪些新的创业商机。至于为什么不是寻找新零售模式呢？原因前面几篇文章讲过了：新零售是市场变革的产物，新零售的核心是效率提升，效率提升应该是一种思维模式。能够让旧的模式提升效率就是新零售模式，未有人做的新零售模式就是一个新的商机。

一、无助的上游客户——供应商

S：市场上能够提供同类服务的供应商有很多。训犬的、摄影的等等都是大同小异。在产品同质化的大环境下，商家需要拼的是营销和服务。在商家们苦心研究如何提升自己的同时会推动行业的发展。目前商家碍于服务对象无法足够多的原因还没有发现目前从事的这个产业的应有价值，不见兔子都不愿意撒鹰。行业缺少推动发展的动力。

C：大部分的服务提供商都无法有效发挥自己的作用。原因是没有发现市场的需求。没有发现需求的原因又是因为缺乏曝光自己的有效渠道。目前主力为上游供应商提供服务的平台几乎是没有。有也是极为个别而且无法做到资源整合。

P：一部分的供应商安于现状，一部分供应商看不到前景寻求转型。归根结底还是因为需求对接的原因。和大部分行业一样，获客和销路是制约上游客户发展壮大最大的痛。目前业内自下而上为供应商提供服务的平台（阿里巴巴就是这种模式）几乎还没有。在这种竞争环境之下，上游客户对平台的需求远远大于平台对上游客户的需求，因此双方形成联盟并不会有什么障碍。

T：目前中国宠物行业还处于非常初级阶段。相关法律法规仍旧空白，行业缺乏标准导致“群雄并起”期望能够在“乱世”之中分一杯羹。不是行业没前景，也不存在市场缺乏足够机会。关键还是目前还没有谁有足够的眼光发现机会而已。如果能在“乱世”结束之前站稳脚跟，抢占下一部分市场，将来在行业内肯定会有一席之地。

结合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后得出的结论是：

1. 行业需要一个成体系，能够资源整合并帮助对接到中端甚至消费者实现获客的平台

2. 这个平台能为供应商赋能。包括能在宠友心目中提升品牌力，提升认知力等等

3. 还可以为企业节省原有成本，包括获客成本、推广成本等等

传统的上游客户业务逻辑

多个供应商找到同样的商家的同时一个商家也要分别对接多个商家。非常的繁琐

提效后的上游客户业务逻辑

多了一个中间商可以让供应商与需求方更高效地进行对接，输出的出口变得更多而且更广。而且产生的竞争氛围会促使供应商自我提升推动行业的进步。

一、迷茫的中游客户——终端门店

1. 中游对上游

S：中国的宠物店普遍有三大块职能：商品销售、日常服务以及专业服务。其中商品包括主粮、零食、玩具、保健品、药品、活体等；日常服务包括剪毛、美容洗澡、寄养等；专业服务包括训犬、配种、摄影、婚庆、殡葬等等。但是能全面覆盖行业所有智能的宠物店几乎是不存在的。

C：接触过宠物行业实体领域的人都知道，宠物店相互之间非常团结。行业有很多做平台的也曾尝试过“入侵”宠物行业，但是失败了。其实他们也并非铁桶一块。失败是因为你没有把他们最深层次的需求给挖掘出来解决掉。宠物行业难插足的认知阻挡了一大部分创业者。其实这只是表层现象。要知道开店是为了赚钱，赚不了钱意味着关店。在生存和利益面前，商场的团结会变得不堪一击。

P：店老板们都知道，多一个项目就意味着多一份收入。但是行业乱象增加了他们的不信任感。对于市场上的服务提供商，资质、规模、专业度等等，店老板都很难判断。所以部分老板为了规避风险选择了削足适履的方法。一方面渴望增收，一方面不敢尝试。这就是店老板普遍的痛点。

T：服务商通过搭建平台通过资源整合提升行业效率已经是一种市场趋势。现在的服务商就像20世纪末的地域代理商、经销商、渠道商，也是一种发展大势。谁先将标准建立起来，谁就是老大。最典型的案例是当时淘宝刚大火起来的时候，很多实体行业的老板都预见到电商一定会对实体造成冲击。但是事实告诉我们实体行业的老板不但没有联合抵制电商的兴起，而是选择接受它、适应它甚至把自己变成它。因为他们知道大势已成。

结合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后的结论是：

(1) 供应商与渠道商之间是双向需求，但是在中间充当连接双方的桥梁目前是没有的。这正是一种机会。

(2) 决定模式是否能够成功的因素不是行业是否会接受，而是模式是否能够真的帮助他们解决他们的痛点和需求，是否能够真正起作用。

(3) 能否建立行业标准，建立的深度直接影响到这个模式后面能走多远，核心应该要放到这里。

2. 中游对下游

S：实体店老板对待电商普遍分成两大派系：一个是因为电商能够打破门店覆盖（商品品类局限和服务范围局限）半径的原因主动搭建自己的电商平台；另一个是基于担心消费者不到店无法有效地维护会员和挖掘更多消费力的原因拒绝搭建网店。拒绝网店的根本原因是目前缺乏一个行之有效的，能够让门店时刻保持与消费者沟通，持续挖掘消费需求的方法。说白了就是还没有找到另外一个比目前更优的解决方法。

C：目前店老板做会员维护的方式主要有：定向微信信息、朋友圈广告还有等待消费者到店。市面上进销存工具的系统是无法实现会员维护的。利用云计算的方式帮助提升门店效率的门店或者提供相关服务的平台目前还不存在

P：会员流失绝对是店老板最大的痛，没有之一。一个能够帮助门店切身处地考虑并解决问题，同时操作简单的平台他们很需要，但是没有。

T：大数据的应用是趋势，如何把大数据与现有的模式结合起来就是问题的关键。有关大数据结合的信息请回到我上一篇文章《解剖新零售——透过“盒马”剖析的阿里流派新零售》处浏览。

结合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后的结论是：

(1) 店老板需要一个能够帮助他们真正做好会员维护的平台，通过持续的露出让门店在消费者心中留下足够深刻的印象；在消费者没有需求的时候挖掘需求；在消费者不到店的时候吸引他们到店；在消费者想尝试体验其他门店服务的时候留住会员……

(2) 除了互联网化以外，数据化经营也是门店所需要的潜在需求，谁能先其他人把数据化接入到门店里，谁就是领跑者。AI不是数据化的前提。目前的AI技术还不成熟，企业可以通过设定算法来解决一部分的需求。

二、难受的下游客户——终端门店

S：自宠友获得活体开始甚至获得活体之前，他们就已经开始对终端门店产生需求。任何一个宠友在一开始的时候对周边的宠物店信息、服务商信息来源都是非常狭窄的，认知的成本非常高。这个情况在宠小白和新迁宠友尤为明显。

C：宠友之间有一些很特别的社交需求，他们需要一个媒介，一个平台，一个渠道让他们能够聚到一起进行交流。任何的高手都是从小白成长过来的，因此他们对养宠知识有学习的需求；在信任不足的市场环境宠友需要收集门店以及服务提供商的相关信息支撑他们的判断，因此他们有体验分享交流需求；宠物不是人，不懂得向主人表达自己的诉求。因此宠友在发现困难的时候有寻求帮助的需求；人以群分，对于选择同一种品种的宠友之间会有一种惺惺相惜的感觉。这就和车友会的道理一样。因此他们有相互认知的需求。目前缺乏这类的平台。

P：基于对宠物的爱，宠友们普遍对服务提供商的要求是很高的。而服务端的品质信息目前相对不畅通，加上行业缺乏对服务商提供权威的中肯的评价来源，导致宠友对优质服务商的判断成本非常高。这是宠友们普遍的痛。

T：竞争透明化是信息时代发展的必然趋势，门店哪怕再自我保护也无法阻止这种趋势的发展。如果这个平台真的能够聚集大量的消费者的时候，门店也会从变的对平台趋之若鹭。

结合“SCPT”模型Ⅱ型梳理后的结论是：

1. 宠友们也需要一个能够提供宠物行业专门的养宠知识、获取资讯、分享交流的平台。

2. 运营方只需要为平台的所有信息提供把控让平台的评价控制在一个相对中肯权威的环境，消费者就会愿意去关注。

3. 如果关注这个平台的宠友还能获取收益，那这个平台在没有重大错误之前应该还是能够屹立不倒的。

宠物社交是否能够成功的关键还是商业模式，单纯的宠物之间的社交确实是一个伪命题。因为真正需要社交的还是人。人的社交微信微博也足够了。但如果平台的定位是以聚拢消费者为目的而存在的，那才是能够持续运营的根本。盈利来源应该是品牌方的广告、门店的广告和手续费等。最终的商业模式是：

当然，上面的模式还能够继续深挖。

新零售不是最终答案。它只是过往的解决方案已经不能满足当下需求而推动变革后的产物。市场在不断发展，需要我们不断地找到更适合当下需求的新方案。因此新零售的新字代表的时间线应该是无限长的。

另外，新零售也不是创业者用以获取投资的包装盒。中国自2016年开始逐渐进入资本寒冬，随着大量孵化项目甚至是独角兽项目的倒下让投资市场变的越来越难。反思一下也确实是这样。一直以来国内的投资氛围非常不健康，大量的孵化项目错把市场新鲜感引起的体验需求错看成常态化需求了。资本市场也没有起到应有的风控作用让项目方能够冷静下来考虑项目寿命和可持续性。相反还积极通过行动支持他们。变相推动了这样的一个残酷的现实：中国中小企业的平均寿命仅为2.5年，中国大公司的平均寿命也仅有7-9年。虽说这种方式确实很大程度推动了经济的发展，但是这种发展也是泡沫居多。资本市场的不冷静投资变相把资金从富人手里拿出来，分成两份耗散掉了。一部分是到了投机取巧的人手里，另一部分用于培养了一群最终连自己都看不清的人。

新零售不是企业包装商业模式的外衣，也不是坑骗投资的礼服。而是解决当下市场需求的一种变革结果，是能够让企业持续生存下去的突破口。请别把新零售也玩坏了。

下期预告：解剖新零售——从供应链中探索的新零售

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