■ 撰文 | 李 华
天虹成为了腾讯于中国百货零售业的数字化标杆客户。
看起来，天虹百货与阿里收购的银泰百货将会成为中国百货业数字化市场的两位重要竞争者。他们代表着两个流派、两个模板，以及两个输出源。
近期，天虹百货发布了其最新的数字化战略。这个与企业微信、微信支付最新融合的数字化方案，《商业观察家》的总结是，有三个方向：开放化、工具化，以及谋求数字化商品突围。
一
控货
以服饰品类为核心的百货行业，是一个应季变化快、高毛利，但库存压力大的行业。
应季变化快是因为非标的百货品类在供给端的难以预测性更高。
这是一个“创意型“的市场，而消费者通常都厌恶“撞衫”，她们总是期待能让自己特别、不一样、更新鲜的商品出现，尽管她们并不知道自己想要什么。所以，如果能为消费者带来惊喜，提供创意。那么，利润空间就很大，因为你能让消费者“从不知道要什么”转化为“这就是我要的”。你建立了消费标准，并引领了潮流。只是要成功、稳定完成这样的工作非常难。
这也是一个长产业链“聚合”的行业，从棉花种植、采摘、轧花、到纺纱、织布、染色、打板制衣、终端零售。产业链非常长，是长价值链的执行。每个环节都需要独立工厂运营，每个环节的水准与“创新”都能直接影响到最终销售，进而也导致这个行业很难有企业能垂直把控整个产业链条，造成了它的难以预测性非常高。
产业特性与消费特性形成了百货品类当下的主要市场挑战：如果服装当季没有抓准需求，实现很好销售，留到下一季节，就会有新的潮流出现，既有库存就很难卖出去了。服饰等企业之所以会倒下都是倒在了库存身上。
这个特性、挑战的背后，也可以发现，数字化是有应用、导入的可能性的。因为百货业毛利高能支付数字化的投入与成本，可以分润。当数字化如果能实现更好的精准性，并帮助预测未来，那么，带来的百货库存周转效率的提升就会产生很大市场价值。
瓶颈之处则在于，百货品类预测未来很难，在现有的产业基础环境下，要创造新的供给，创造价值增量也很难。因为如果百货业的货还是原来的那一批货，你知道消费者的喜好，也是无法实现更好交易的，数字化的价值就是有限的。
《商业观察家》认为，通过数字化来实现新的供给将是百货业的未来方向之一，但这会是一个系统、基础、长期性工程。
考虑到中国百货业当下都是联营、面积出租，利用商铺核心位置赚取二房东差价的盈利模型。百货零售商不拥有货权，货权在品牌商和加盟商手中，因此，新的供给系统一定是要能将数据链条延申到供应端，延申到商品，实现整个产业链的联动。
天虹百货目前似乎就是要往这方面走。它将数字化的“目光”投向了品牌商，力图实现数字化商品。这体现了百货业数字化的持续进化。
前些年，中国百货业的数字化作为，都是聚焦在百货零售商、百货商场自身层面，也就是说数字化主要做的是百货商场自己的会员和运营的数字化。比如把动线、消费者、营销进行数字化等。
一方面，这是基础性工作，如果要实现整体数字化，这些工作都是要做的。另一方面，这些基础性工作却仍不足以带来很大的增量效益。因为货还是原来的货，数字化没有很好触及到商品，创造更具竞争力的供给。进而，也没有实现销售的根本性改善。数字化在这个阶段的盈利模型实际是要从存量业务中再分润，这怎么分？这造成当时针对百货商场开发的很多数字化产品方案，都卖不出去。
而经过那个阶段发展后，看当下天虹百货的数字化战略，显然路径是更清晰了。基于过去构建的基础，当下天虹百货的数字化诉求开始聚焦到了拥有货权的品牌商层面。
通过自身开放，以及与微信的外部融合，天虹为品牌商提供一系列数字化工具，力图将商品、供应与终端零售连接，而不再是百货商场的数字化。
甚至，天虹的这些数字化产品是saas化运营，也就是能把数字化的内容扩充到品牌商拥有的街边专卖店，而不仅是百货商场内的店铺。
二
开放
由于天虹百货的数字化焦点，是在服饰品牌商的数字化层面，在往商品层面走。所以，对于没有货权的百货零售商而言，这其实就是要构建基于数字化的深度产业链协同。
而要实现产业链协同，核心就是数据的开放与共享，再通过技术、互联网连接。因为你如果不开放，产业链高协同的生态圈是不可能建立起来的。
具体而言，天虹百货数字化战略的开放有三个层面。
一、流量数据开放。
天虹目前拥有1800万数字化会员，会员资源和数据是对品牌商开放，与共建的。品牌商可以通过逛天虹、搜品牌等应用，触达、共享这些用户。
数字化会员是一项说起来容易，做起来很难，很繁杂、细碎的工作。是要在不侵犯用户隐私的基础上，洗标签，建立更精准的会员标签。
洗标签既有内部的工作也有外部工作。既建立内部会员标签，也要与微信、品牌商的会员标签进行比对、清洗，以实现精准性价值。
当这样的基础性工作完成，并开放，那么，这对于指导品牌商研发、生产，就会有很大价值。它能缩短商品的制造生产流程，并让新品具有更高市场成功率。这些对于库存压力大、极考验库存周转效率的服装品牌商而言，有助于提升经营效率。
对于营销也能带来价值，因为可以更方便、更具效率、更精准来组合品牌、专柜进行联动营销。
一般而言，在应季变化快的百货品类，数据对于保鲜度有很高要求，同时，要能适时传递。因为你不能要求消费者这一季还会为上一季的时尚潮流买账。
如果数据不能适时开放、共建，像过去一些企业把数据“看得”死死的，其实不会产生太大价值。数据资源都被浪费了，在百货品类，过时的数据对于未来没有什么指导性。更别谈什么自动决策了。
因此，天虹百货目前的开放其实是对的，你需要把各方面资源整合，而不是强调排他性。因为你做的是百货品类的数字化，你需要适时得到足够多、各个层面的新鲜数据。你需要得到更好的工具来分析数据、展现未来以更好达成交易。你需要培育自身，并提升整个产业链条的数字化运营能力。你需要与品牌商、微信等来共建这个体系。
现在，通过企业微信的工具价值，天虹可以提供工具给品牌商，整合品牌商的导购资源，统一规划管理。
模型就是，品牌商的导购人员通过企业微信加用户微信，会自动成为天虹和品牌商的会员。同时，导购在拥有了更好的工具情况下，也可以及时、以人工方式对到店顾客添加标签，丰满了数据内涵。
这种开放、共建方式，会员运营的效率，以及数据的保鲜度都是有保障的。它可以帮助品牌商更好研发、生产，及提升库存周转效率。
二、连接微信
腾讯拥有中国最大的流量资源，它的挑战之一在于如何更好提升转化率。
当下，腾讯聚焦产业互联网方向，及对内部整合正在这方面释放红利。目前看，腾讯内部的融合未来可能会源源不断为市场带来很多新玩法，以及带来具有竞争力的产品化方案。这其中，重要的一环就是企业微信。
企业微信既是腾讯内部资源的连接器，也是线上线下、微信与外部的连接器。
企业微信正在各个行业“生成”各种数字化应用方案，提供工具价值。在百货业，天虹与企业微信正进行着更紧密的合作，双方在契合百货场景的数字化工具层面，已经有许多产品化方案推出。
这些数字化方案又正在开放给各个品牌商使用。它正在建立连接用户到供应的数字化基础环境。
有三个场景可以重点说下。
一个是连接微信流量。
天虹百货的最新数字化方案中，企业微信 微信支付，正在与线下百货场景——天虹融合，这可能会带来一个巨大的流量池。目前已经开发推出的有微信支付后流量。《商业观察家》了解到情况是，还有一些能带来巨大流量的新产品、新玩法正在研发。
以微信支付后流量为例。微信支付后页面是一个巨大的流量入口，微信支付现在每天有十亿级的访问量。因此，如果开发好这个流量资源，可能会带来很大商业回报。
目前的做法是，微信支付后页面正在做成一个模板消息推荐页面，通过企业微信来推荐导购信息，通过企业微信来连接商家。商家则是导购内容运营主体，即用户在这个商场完成的支付，其手机显示的微信支付后页面的导购内容，是由这个商场的运营商来设置运营。
想想看，如果一个用户在天虹百货支付完一件商品，它的微信支付后页面的导购内容是会员粘性强的星巴克的社交立减金等页面，那是不是意味着会更容易扩撒到这个用户的朋友圈，是不是会有助于天虹百货、品牌商来获取新客，来更好进行交叉营销。
一个是会员的互动能力。
微信基于产品的特性，是不可能让商家随意“骚扰”微信用户的。而各大零售商的会员系统，又都不具备与会员直接交流、互动的能力。
这个时候需要一个连接器，一个可信、有严格规范、保证用户体验的连接器，能让商家与微信用户（也是商家会员）进行直接交流与互动。企业微信目前在做这个事，商家可以通过企业微信与微信会员互动。
目前来看，品牌商要存活，要发展壮大的核心能力是什么？一个是商品能力。一个消费需求理解能力。这两个能力是不能削弱的。其他的能力，比如物流、金融，甚至分销等，对于品牌商来讲，理论上，都是可以外包出去的。
所以，如果能让品牌商与用户、会员进行更好、更直接、更精准、更方便的互动，这对于品牌商的消费需求理解能力是能带来极大帮助的，而终端需求理解能力则又能带动商品能力的增强。
天虹与微信的场景融合，主要是与企业微信的连接，使得天虹能够开发、提供这些数字化工具给到品牌商。
一个是效率化。
工具的价值一定是要能带来效率化。百货业数字化在数字化商品突围方面的挑战，一方面是因为上文说的百货零售商当下的主体经营模式是不控货的模型，比较难触及商品。另一方面则在于，要控货，当下通过百货零售商全部自营方式来实现又不太现实。因此，更实际的方式其实是要做到整个产业链条的数字化，整体要有数字化基础。否则，单方面在终端的数字化，这个事要做成也很难。
而要实现整个产业链的数字化，就需要提供契合场景的工具给到上游，让他们的效率能够提升，成本下降，包括会员管理、客服成本等下降。从而愿意进行数字化改造、数字化连接。
做这件事要整合资源，要开放，要建立目标利益一致性。
目前来看，天虹的做法，是通过与企业微信等合作，提供了很多工具给到品牌商，在构建一个基础。
比如，通过企业微信来管理品牌商导购人员，可以让导购摆脱工作的空间限制，在家也随时可以与消费者互动，提供服务。这样的话，品牌商就会为导购做一个数字化商品池，通过微信小程序等（微信内部融合），导购在家也可以卖上面的商品，在门店也可以卖其他门店，或者中央仓的商品。而品牌商的数字化商品池只要建立，就会为百货场景的商品数字化，以及增加供给带来支撑。
品牌商的销售数字化后，与终端渠道数字化连接后，下一步就可能会对其的供应链进行数字化改造。
还比如，企业微信为导购人员进行了实名信用背书，每位导购人员都是有认证的，如果离职呢，身份自动脱离。所以，通过企业微信又可以更好为品牌商管理员工、梳理业务体系，建立更高效的内部沟通、触达体系。比如，导购是通过企业微信录入会员资源，离职则不会带走会员资源，都会通过企业微信沉淀到自有会员体系，新的导购人员可以即时接管工作。
这些效率化工具的持续开发与应用，将可能会推动整个百货产业链的数字化。天虹百货目前的目标是，到6月要与100家品牌商建立数字化连接，到9月要与200家品牌商进行数字化连接。
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