王如晨/文
你知道盒马。这一阿里集团“平台起高楼”、独立打造的新零售业态，已成行业标杆。“盒区房”成了概念。阿里系其他新零售纵队以及更多同行实践，也多以它为模版。
不过，若选个零售业态数字样本，我打算抛开它。它模式很重，大部分实体零售很难复制。后者属“旧房改造”。双方思维、所能整合的资源有很多差异。
这里给出的样本是百货案例——银泰商业。它也是阿里新零售纵队之一。2015年，逍遥子将它比作阿里“航空母舰”中的主力战斗舰。2017年，他说银泰是阿里海陆空一体化力量中的陆军伙伴。
但过去一段，银泰声量远不如盒马。它的样本意义在哪里呢？
想说，它更能代表中国最大多数零售业态的演进方向，更具落地实操与包容性。而且有太多外界看不到的软文化部分，尤其理念创新、组织变革、文化机制、领导力等。
你可能觉得夸饰。
形式上，银泰跟其他案例确实没太大差异。几年来，它的改造，也是打通会员、数据、技术、供应链，线上线下实现一体化、全域化运营。行业里这表达几乎成了背书，许多案例同质化了。
但形式雷同，实效差异很大。少数案例已失败，大部分效果不明。银泰呢？
前几天，夸克君跟阿里集团副总裁、银泰商业CEO陈晓东有过短暂沟通。他提到几个数据：银泰杭州武林店，也是当年起步的基地，看去面积跟其他商场没区别，坪效却相当惊人：仅仅化妆品区，一年可卖10个亿流水，21个单柜品牌，全国卖到第一。而且，这不是杭州或华东银泰表现，而是全国对比。
中国连锁协会公布的2018年的百货零售业增长榜单，银泰在20强中销售增长第一名。而2018年以来，诸多百货下滑，2019年上半年更不乐观。而中国前几大百货都在探索新零售，差异背后，定有其他原因。
表面看，银泰有阿里以下战略资源：
1、 淘系平台数据、用户、品类、日益社交化、信息流化的营销工具；
2、 阿里云技术支撑体系；
3、 菜鸟的开放、智慧物流网络；
4、 支付宝的支付、供应链或消费金融、账户体系、闭环服务；
5、 钉钉等生态单元支撑、资本力、品牌背书等。
陈晓东没忽视这些。他说，新零售后，银泰在顾客、内容（商品）两个方面做了数字化，过去“人找货”的“物以类聚”，变成“货找人”的“人以群分”。
他用三个例子解释了效率变化。比如商场临柜销售借助淘宝直播等变身网红导购，人数达5万，收入越来越高。接下来会发展出1000名年薪百万顶级导购；其次，商场周边有许多快递，基于菜鸟体系为银泰送货，电子面单发挥了作用。此外，5到10公里，两小时送货；60天退换货。这都基于银泰“喵街”入口运作；支付环节，店内支付多样化，尤其布局14000个云POS，购物不用排队，随买随走。
上述坪效就是变化结果，放在过去难以想像。银泰已是一个插了翅膀的小怪兽。
“二零一九，沿河看柳。”陈晓东当天开场时说。春柳，起初稀疏染青，然后簇簇鹅黄，最后连绵成荫，一股不可抑制的清新。他有足够自信。
但我想说，上述不过属于应用范畴。更多体现为技术与商业要素融合，化学反应。许多案例甚至同质。若只比拼这些，我不信会有多少领先筹码。这属于“技”。
那么，银泰样本的意义，到底是什么呢？更多在于开头强调的软实力的方面，即变革意识、理念创新、组织与文化机制、领导力等。说白了，就是人与组织的价值，主要有以下几重：
一、超前的变革意识；
二、回到零售本质；
三、战略力、组织力、领导力；
四、商业模式的创新，格局与视野。
若没这几层，不要说有今日成效，银泰可能早已泯然众矣。
补几段历史，就能看出不同。
变革意识：先开枪，后瞄准
银泰成立于1998年（次年阿里成立），2007年，香港上市（阿里B2B业务同年挂牌香港）。20年来，创始人沈国军的商业理念、资本运作、创新经营颇富口碑。20年后，银泰不止百货，已是一个“实体 金融”双轮驱动的多元生态版图。
2017年，银泰退市。陈晓东说，主要目的是践行新零售，将精力和时间集中在创新业务上。
但不要以为银泰数字化变革始于2017年。事实上，早在10年前IPO时，招股书里就有互联网业务规划。那年，本来身在乙方为银泰IPO提供服务的陈晓东，受邀加入，担任副总裁兼CFO、COO。他与沈是一对CP搭档。
沈与马云都是浙江人，2005年飞机上一见如故。沈本就一直关注互联网对实业的改造，而马加速了他的变革。沈提到，2008年，两人相约去南极旅行，马云对电商及未来商模的见解，促使他萌生转型念头。
2009年乌镇会议，沈宣布，银泰未来不再开百货业务，率先向互联网实体零售业转型，他一度被扣上零售业“叛徒”帽子。同年，财务及运营极为出色的陈晓东，被提拔集团CEO，主持成立银泰网，公司改名“银泰商业有限公司”。
阿里未与银泰建立资本关系前，合作就密集。2013年，银泰与天猫深度合作。当时，陈晓东说，“任何一个企业终将被打翻，区别在于是被别人打翻在地，还是自我打翻”，展示了强烈的变革意识。2013年，双方成立菜鸟网络，银泰占股32%，沈国军出任CEO。考虑到当年银泰体量，以及今日菜鸟发展动向，足见沈与陈的眼光。
2014年3月，阿里投资银泰，合作主要三方面，全面打通会员、支付，实现商品体系对接，在此基础上，构建一套打通线上线下商业的基础设施，实现线上线下商品交易、会员营销及会员服务无缝联通。同时，这套体系将对全社会开放，为线下商业集团、零售品牌及零售商服务。
这与陈晓东一直以来的变革方向吻合。当初银泰网一度成行业老大，但他也曾感叹，PC互联网更多是物理增量，不是真正的重构，银泰亟待数据与技术力量注入。
2015年，双方资本关系强化，全面融合。2016年，阿里随后控股银泰，后者私有化。新零售“陆军”探索没了资本市场顾虑。
很多人只视为这一案例为阿里强力收购，忽视了银泰10多年来独立的变革与演进。它们的理念有惊人的契合。
多年前，陈经常说的一句话是：“先开枪，后瞄准。”体会一下其中的探索精神。他在业界有较高口碑，多年来，曾多次获得“年度最佳CEO”称号。他对技术与商业的融合、数字化变革极为推崇。为了探索新零售，他一度将行军床放在办公室，经常有一帮工程师出没。
回到零售本质：寻找商品力
但我更认同银泰回到零售本质理念。陈表示，过去的零售，几乎全是商业地产商，不碰货，做租赁，看重的一是位置，二是位置，三是位置。当数字化变革来临时，根本无法适应挑战。
“马老师曾经说过，今后移动互联网会显著的压平线下商业地产的价值，让这个东西变成平的。”他特信服这点。
银泰CTO鄢学鵾（花名：三七）说，新零售虽有“新”字，但本质没有变，三要素即商品、价格、服务，三者不是相等关系，而是商品> 价格 >服务。只是，过去多年，商场里东西已不是消费者喜欢，价格、服务就成了比拼重心，本末倒置。
“回归零售本质，商场应该做的，就是商品竞争力。”他说。
他廓清了我多年来的认知盲区。我一直以为服务是百货差异化竞争力核心，未看到高度同质化一面。
还有一个细节足以证明。当初，银泰百货为了顺应消费，增强概念，将名字改成“银泰城”，不久前，它又改回“银泰百货”。陈说，回到零售业本质，这行业依然有丰富的生命力。
组织变革：一定是CEO管，中台要躺下来
说到新零售与组织变革，陈晓东更有话要说。
过去一段，我们看到，许多零售企业甚至大流通概念企业，受阿里集团影响，纷纷成立“新零售事业部”，尤其是它的客户。这一关键的趋势变化，阿里ONE商业大会上曾得以展示。
不过，陈认为这是极不合理的逻辑。
“你说我本来愿意横着躺的，所以过渡期我先站着，这个逻辑就不对。就是你整个公司都变成新零售的公司，你是说我一个零售商加了一个互联网部门，而且我是互联网公司恰巧在做百货生意，这是两种思考模式。我们现在努力把自己变成互联网公司恰巧在做百货生意。”他对夸克君说。
在他那里，“新零售”不是一种“新业务”、“新单元”，而是一种必须协调、集中公司上下所有力量进行的升级。它涉及整个组织与文化的变革，“必须让前端的能够听到炮火的，被灵动过的作战单元，去召唤后台炮火，这是现代化战争的必然的模式，而不是每个前端的部门，拖着两挺小钢炮就出去打仗了”。
陈晓东反思说，过去，银泰有一个电商部门，垂直设立在所有门店，同一维度。很多品牌商、零售也都用这架构。
“其实正确的架构是，三七领导的团队横着躺下来，让这些门店长在他上面，他要皮实，要经踩。而不是另一个门店。原来我们称之为0号店，其实是错误的，他是基础。”他说。
“像个中台概念吗？”问他。
他说：“可以叫中台概念，如果财务部去做业务了，你想想会产生什么状态？三七技术团队和他领导的线上团队，将会成为所有门店基础，如同财务部，如同人力资源部一样。因此，银泰希望正在探索新零售或数字化的同行、伙伴，不要以为数字化或新零售，招一个主管新零售的副总就可以解决问题，一定是CEO管！所有技术团队和线下通道团队，绝不能竖起来，跟所有门店一个层面，这是不能适应今后发展的，一定要横着躺下来。”
这也是夸克君2003年从事信息化、数字化报道以来的真实一幕。当年，中国标榜“两化融合”，ERP等管理软件流行。一句“不上ERP是等死，上ERP是找死”，既有理念博弈，也有实践的矛盾。但失败的案例，不是技术要素，而是组织力的问题。
新零售时代的要求更高。它不仅是“人货场‘的重构，更是公司内部各种要素的敏捷、积木化改造，以适应日益波动的行业趋势。它要求一个组织必须具有顶层设计力。
三七说，数字变革就是一场组织升级，“东哥（陈晓东）讲了很多人的变化，新职业和新收入，这是组织能力的改变”。三七本人也是银泰组织变革的符号。他原在天猫，银泰融入阿里后，他加入其中担任集团CTO，这也是中国第一家设立集团CTO岗位的百货企业。
银泰一位朋友说，这一段时间，陈晓东关注的集团重心，就是人与组织，还有与之相关的商业模式升级。
商业模式：新商场操作系统
说到商业模式升级，银泰的理念跟阿里几乎同步。
你知道，阿里去年9月投资者日上提出“阿里是一种商业操作系统”，这一表述，展示了巨头的生态活力、结构设计能力以及偌大视野。它也是迄今为止关于一个组织最富商业美感的定义。
但我要告诉你，比阿里集团早一年，也就是2017年9月，阿里云栖大会上，陈晓东、三七就已给出几乎一样的Slogan：“银泰是一种新商场操作系统。”它建立在银泰基于商场的数字化基础设施、阿里集团基础设施基础上。
双方这一概念肯定有过深入沟通，它本就是共同理念。而且，2014年阿里投资银泰时，就强调双方将构建一套打通线上线下商业的基础设施，并对全社会开放，为线下商业集团、零售品牌及零售商服务。
但银泰能率先定义、表达出来，我认为不是简单的辞令。这个时代，一个词汇描绘出商业模式或战略目标，本身就是核心竞争力与思想力。引领变革的企业，通常也是思想领导者。而我之前看到，美国有项统计，70%的企业都愿跟“思想者”企业建立战略合作。巴菲特也有过类似表达，这甚至是他投资关注的核心要素之一。因为，他认为，这类企业通常有着出色的治理结构。
2018年以来，陈晓东进一步强调，银泰的梦想，就是成为一家以大数据为驱动的消费解决方案提供商。
这是更为清晰的风向了。它廓清了银泰百货概念定位，从传统的B2C（甚至还称不上）走向S2B2C的服务。
“新商场操作系统”与“以大数据为驱动的消费解决方案提供商”结合，标志银泰2B的规模化输出。它不是零售业务本身的增量扩张，而是一种整个商业模式的输出。
我们已看到，“新商场操作系统”已在西安开元、厦门国贸美岁两大百货上线，并建立了资本合作关系。目前，一个商业百货集团复制银泰新零售的能力，时间大约为3个月。陈晓东说，接下来只要1个月。
银泰百货的生命力，不仅仅在于借助数字化力量重构了自身，获得了重生，而更在于这种融合形态已变成一种新的基础设施力量。这也是一种可以复制、可规模化的力量。
在谈及银泰数字化变革发生的变化时，三七强调了三个方面，即：银泰变成了服务数字化会员的互联网商场、基于数据驱动的“货找人”商场、一个具有规模化部署新零售能力的商场。
显然，第三点对应的就是“新商场操作系统”的价值。
个人认为，银泰的样本价值，除了技术组合与应用层面，更多就是上述理念创新、组织变革、结构设计、商业模式升级的成效。后者才是关键的力量。
最后，夸克君仍想补充两个方面：
1、银泰样本之于阿里集团的价值。
想说，阿里“商业操作系统”更多是一种带有通用特质的基础设施描述。但阿里自身并不能覆盖所有业态。它必须仰赖传统生态部分。银泰案例，某种程度上，比盒马更具典型意义，也更符合大多数传统零售业态的演进路径。新商场操作系统的输出，既反映了百货生态的生命力，更反映了阿里整个生态的活力。
如果阿里只是满足于银泰们的改造与生存，而没有这种开放的样本意义，银泰的边界与天花板也非常明显，随着平台演进，它还会与阿里其他业态发生博弈。我们已看到，银泰数字化解决方案越来越丰富，喵街已经成为一个精简版的“小淘宝”。在陈晓东眼中，银泰恰巧只是它上面的一个大的业态而已。未来，会有更多品类落户。
银泰的样本，同时展示了阿里生态的内在活力，多元性与矛盾性。
当然我们不是否认盒马，它其实代表着阿里集团最高的基础设施沉淀，逍遥子说，只能成功不能失败。显然，它背负了重要的责任。
2、银泰样本之于行业的价值。
银泰案例中，我们看到，它今日的成效，虽有阿里集团的生态支撑，但更有它10多年来独立的变革意志、探索实践。这说明，实体零售业的未来，并非仰赖阿里们来“拯救”。如果自身没有创新精神，任何业态都不可能延续下去。
我喜欢陈晓东的这句：“任何一个企业终将被打翻，区别在于是被别人打翻在地，还是自我打翻。”
中国零售业有着全球其他国家或地区不具备的业态多样性与丰富度。这是无与伦比的巨大试验场。眼前的数字化变革，无论成效差异多大，它都会沉淀出中国企业的竞争力，会诞生比前一互联网企业更壮观的数字经济巨头、基础设施服务，并输向海外。
“河边看柳，这个时候已经是回暖了，已经是气温在上升。底层的逻辑已经在上升了，万物生发的季节。但是你说，他一会儿才有一个芽，明天还有另外一个芽，这是荷塘效应，荷塘用了47天，才能长出差不多20%、30%的荷叶出来。但是铺满了整个荷塘是最后两天。这个底层搭建好了以后，它的驱动跃过了那个基点，以后的加速度会上升的。”陈晓东说。
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