很多外贸企业老板都在问我们，“面试的时候到底看什么？怎么提问才能看出面试者是否适合这份工作？适合我们公司？具体该问什么？怎么问呢？”
有些老板会说，面试的时候觉得“还行，试试”，然后试用期之后想淘汰，可不可以？
当然可以。
但是每位企业都应该考虑，选人环节造成的问题，都需要企业老板、管理层、主管领导花更多时间去解决问题，而我们本来可以用这些时间去谈客户、去鼓励优秀员工的。
招人和选人是作为老板的关键事项，一定要慎之又慎。花五分钟拍脑袋，后面你要花五个小时、五个礼拜，甚至五个月来填坑。
今天，我们邀请了蓝海智享汇人力资源专家徐希明老师，为大家带来几个简单高效的解决办法。
定标准
我跟很多老板沟通过，发现招人过程存在两个大问题：一个是完全没标准，老板对于找什么人完全不清楚；另一个是标准太多，老板就想找一个完美的人，既能做这个，又能做那个。
我有个朋友在互联网公司工作，他说他老板每次把要找什么样的人讲完以后，他就明白他老板要找个“杰克马”。
那怎么定标准呢？老板一定要坐下来花时间认真想想，同时按照下面这个框架理理思路。
1、这个岗位具体负责什么？
2、它的上下游部门或者上下游岗位是什么？
3、它的产出或者结果是什么？
上面这三个问题是关于“事情”方面的。下面几个问题是关于资格方面的，就是什么样的人能做这个岗位。
1、需要什么学历？大专、本科或者研究生？
2、需要什么专业？国际贸易、英语或者跨境电商？
3、需要什么工作经验？1年、3年或5年？
4、需要什么专业知识？产品、国际贸易、跨境电商？
5、需要什么职业技能？语言、Office、PS？
6、需要什么岗位技能？询盘、谈判或者跟单？
7、需要什么能力？尽职尽责、结果导向或者团队协作？
8、每个能力的表现是什么？换句话说，体现这个能力的表现是什么？你们公司业绩好的员工身上有什么样的行为？有没有值得推广的？
当你找一张纸，按照上面的问题一路写下来，要找什么样的人自然就出来了。
做到这里就结束了么？
且慢，还有一项工作必须做。很多老板把这些问题回答完以后，发现还是找不到人。为什么？标准太高钱太少。
所以，我们还必须对标准进行排序。问问自己：如果只能满足三项标准，哪三条标准可以留下来，哪条第一、哪条第二、哪条第三？
没有一个人是完美的，我们必须找最合适的人，而不是找最完美的人。
定问题
我们把标准确定好之后，选人成功率就到了50%。下一步的工作是定问题。
为什么要设计问题呢？虽然我们把岗位需要什么能力确定了，但能力只是能力，只是写在纸面上，要从人身上看出是不是具备这种能力，还是要问一些合适的问题才能实现。
我跟很多老板一起面试过，老板问问题有个三板斧：你有什么优点？你有什么缺点？如果你到我们公司，发现跟你想的不一样怎么办？大家觉得怎么样？答案显而易见，每个人都会说自己好的，哪有人会说自己不好呢？
所以，应该问什么样的问题，我给大家三个建议。
第一，多问开放性问题。
开放性问题就像问答题，不是一两个词或者“是”“不是”就可以回答的。它可以让人展开说说，这样你通过对方的回答可以找出你感兴趣的地方。
第二，多问唯一性问题。
比如，你最成功的一项工作是什么？你最失败的一项工作是什么？你最有压力的一件事情是什么？通过这些唯一性问题，可以让老板聚焦在对方过往工作中最有价值的那些地方。
第三，少问假设性问题。
很多老板喜欢问，“假如你碰到这种客户，你会怎么办？”这种问题有效吗？换个角度想想，如果他没做过这件事，即便回答的思路再正确，那也是纸上谈兵。到了实际工作中，你能放心把客户交给他吗？
给大家普及一个规律：能预测未来工作绩效的唯一先验性指标就是过去的工作经历，而且是在极端情况下的工作经历。
这就是我为什么让大家聚焦在开放性问题和唯一性问题上的原因。
定流程
我们定好标准、定好问题以后，单个人的选人成功率差不多就到了70%。但我们的目标是提高整个公司的选人成功率，那就必须“定流程”。
有的老板经常问我，我看人特别准，就别弄什么流程了。你看某某表现特别好，当时我一眼就看中了。
我跟他说，你确实眼光准，10个人能看准7个人，通过流程选10个人，成功的可能也就7个人，甚至略低。但如果你看100个人呢？你能保证看准70个人吗？看1000个人呢？你能保证看准700个人吗？你不能，流程能。流程能够把你选人的动作和标准提高到一个合理水平。
还有一个问题，你是老板，除了找人，你业务不管吗？客户不谈吗？资金不要吗？你要管，其他事情也要做。那么流程还能节约你的时间。
我们要定一个什么样的流程呢？大家会觉得肯定很复杂，其实很简单。我给大家梳理一下，分三步。
1、按标准找人。
前面我们已经定好标准，标准的作用就像供应商的资格准入条件，用来筛选。不符合标准的人一律不面试。
另外，岗位标准一般不动，除非实在找不到合适的人，才要坐下来讨论标准是不是定的有问题。
2、初试1+1。
面试的过程有几点建议。
第一，面试官一般两个人。一人为用人部门经理，一人为HR。目的是从不同角度来同时判断一个人。我不建议分两次面试，会产生信息不对称和效率降低的问题。
第二，面试重点要做区分。比如专业问题和能力问题要做个分工，一个人问什么，另一个人问什么。同时，初试和复试也要分工，初试主要关注哪个能力，复试主要关注哪个能力。
第三，面试问题要统一。不能这个人问这个问题，下个人问那个问题，最后没办法讨论。
第四，面试后要合议。当场讨论，当场出结果。讨论时，应该先说意见，再说理由。比如，这个人不通过，因为一二三。如果发生分歧，以用人部门意见为准，但HR意见要写下来。
第五，如果实在不放心的话，再多问问自己的主观感受。“我愿意这个人做我的下属吗？”“我愿意跟这个人做同事吗？”有一个问题的答案是No的话，就不要用这个人了。
3、复试1+1。
除了前一步骤的几个注意事项外，还有几点请老板们注意的。
第一，直觉是可以用的。
有的老板跟我说，我就相信我的直觉。我说可以，但是前面的步骤一定要按照我的建议操作。有了这个前提，到你那里的人基本上都是80分的人，你就闻闻“味道”，看看哪个更符合你的“感觉”。
第二，公司没有超过100人之前，老板应该亲自面试每一个人，上到副总，下到保洁阿姨。这项权力是不能下放的。
第三，面试是项技能，老板也是要练习的。
韦尔奇曾说，“人选错了，业绩就没了。我用了30年时间把GE的人才甄别率从50%提升到80%。”从这句话我们可见选人的重要性和能力提升的长期性。
当你看到别的老板选人水平高的时候，他一定在你看不见的地方默默努力。
有的老板会接着问，人进公司以后怎么办，为什么到我这里就不能发挥出他的价值呢？那就涉及到员工的培养、激励和保留问题，这是其他三个值得展开的地方，只能留待以后分享了。
简单总结下，单个选人的有效性公式等于“清晰的标准”ד有效的面试”。公司选人的有效性公式等于“清晰的标准” ד有效的面试”ד明确的流程”。
我们建议老板一定要坚持这么做，回报一定是巨大的，不要高估一年时间能达到的高度，也不要低估两三年积累能达到的高度。
蓝海智享汇8月27日将邀请徐老师针对外贸企业关键人才选聘，关键人才盘点，绩效考核要点等企业人才和组织效能方面的问题，做一次线上分享和解读，欢迎各位感兴趣的外贸企业家咨询。
徐希明老师简介
实践经验：16年企业实践经验，先后在多个行业上市公司担任人力资源VP和人力资源总监职位，同时担任公司运营管理委员会、变革委员会、人力资源委员会的成员，具有丰富的实战管理经验。
顾问经验：目前担任多家快速成长型企业的创始人/董事长的人力资源顾问。
服务客户：先后为几十家快速发展中小企业提供管理体系搭建、高管领导力评估与发展、管理梯队建设、人力资源转型等咨询和培训服务。
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