生活中的项目管理

(2011-09-14 10:42:21)

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标签： 项目管理 生活故事 杂谈

作者：郑少麟

一个真实的项目故事 

某公司Z，多年代理销售、实施、二次开发某产品，积累了足够的客户经验、行业经验和品牌口碑。事业部决定：该做出我们自己的东西了！

2009年底，成立产品团队。总经理支持，事业部经理参与，红红火火地开始了产品需求的讨论和设计。初步圈定需求范围后，设定了大致预算和时间——计划在2010年底完成一期开发。2011年初上线第一个客户。

2010年春节前，经过内部多轮讨论，最终正式任命小A为负责产品开发的项目经理。小A是技术出身，技术精，技术面广，沟通能力强，做过多年售前和实施对客户需求了解清楚。这对小A来说是一个很大的挑战。该项目的成败也签进了小A的年度岗位责任书——顺利实施该项目成为2010年小A几乎唯一的工作目标。

2010年初，成立需求团队，完成了400余页，13万字的详细需求文档的编写。综合成本、时间考虑，决定采取部分外包开发人员的形式进行。外包人员和内部人员的比例为3:1。3、4月份，团队一边进行架构设计，一边进行外包公司的招标工作，最后确定了一家规模适中，成本合理，技术人员精干的外包企业。

劳动节小长假结束后，外包人员进场，开发阶段正式启动。预计的开发周期为三个月。

在这三个月中，小A的日子可不好过。因为：

1.   交付到开发人员的需求中产品原型为“框图”，缺乏交互性细节，开发人员通常是在开发过程中自行联想发挥

2.   开发人员水平、意识参差不齐，代码五花八门，检查成本巨大，纠正成本更为巨大

3.   为产品灵活度而设计的两个关键需求“业务逻辑定制”和“数据模型可变”在实际开发过程中存在重大技术风险

4.   小A本人和团队中负责需求的骨干都有被其他项目抽调的时候，时间无法保证

5.   模块边界在定义时存在模糊，出现了很多三不管地区——各模块负责人都认为这应该是其他人实现的部分

6.   外包人员难以激励，无法形成工作激情

7.   人员频繁出现问题：一个开发人员因躲债逃去了广西、了无音讯，一个开发人员母亲去世、无心工作

小A每天检查项目，眼看着进度一点点偏离，质量一点点失控。每次汇报时，老板都要问：“偏差怎么处理？”一开始小A还有思路，说：这部分靠加班，这部分转给谁谁谁做……。到后来，小A开始陷入深深的无奈和恐惧，因为他已经没有办法了。小A和几个项目骨干在公司弄了两间小卧室，经常工作到两点。即使这样，小A的心也仍然是悬着的，他生怕遇到需求、技术的问题，因为项目的进展已经“支离破碎”了，经不起“雪上加霜”的折磨。

三个月过去了。虽然有了一个版本，但BUG众多，界面混乱，几乎不可用。可以说项目的开发是失败的。镇定思痛，根据已发现的问题和已预知的风险，小A定制了一个药方：

1.   确定公司战略方向，提高项目优先级至公司内最高

2.   停用外包企业，从其他项目抽调精干人员，组成自己的开发队伍

3.   落实项目奖励的费用和机制，由事业部经理亲自发布

4.   成立单独的技术攻关团队，专门解决技术难题，不参与正常开发

5.   将质量规范检查以技术方式实现（在一些开源代码检查项目上进行改造），并集成到开发环境中

6.   明确模块边界的责任分工

7.   制作一版HTML界面，由UI人员实现所有交互细节

8.   划分两级组织结构，增加小组长一级，减少小A的管理负担

几副药下去，项目开始有了起色。最终在2010年11月，项目交付测试团队。2010年春节前发布beta版本。3月在第一个客户处上线。5月上线成功。小A得到了公司、团队和客户的认可。

 

项目经理是干什么的？

 

项目经理是一个典型的管理岗位。他要解决如下问题：

1.   明确目标
项目最初的产生可能只是缘于一些模糊的想法。目标必须被明确定义出来，后续的一切工作都是围绕明确的目标展开的。比如老板想做一个项目来提高页面平均访问时间，那么我们就必须首先明确“提高到多少kbps”。

2.   建立组织
包括让什么人来做这件事，人和人之间的关系是怎么样，人和人之间的互动有什么规范，考核和奖惩如何设置，人员的激励等等。没有一个好的组织结构，项目团队会产生猜疑，矛盾，嫉妒，愤怒，悲观等诸多负面情绪。

3.   明确工作内容
我们要分析需要做哪些工作才能实现目标。比如预期的目标是上线一个下载网站，要做的事可能包括：买服务器，买IP地址，租IDC，需求，开发，测试，上线，BUG修改。

4.   明确时间、成本
项目永远是在有限的时间和成本下进行的。时间短，就需要更多的人，成本就更高。必须在时间、成本中找到平衡点。甚至必要时要裁剪工作内容。

5.   控制风险
项目中永远会有出问题的时候。比如一个最初觉得挺简单的功能真到开发时候才发现考虑严重不周。再比如一个关键技术人员在关键时间点上去休婚假了。这其中即有能预知到的问题，也有完全无法预知的问题。项目经理要有预见性，提前把能预知的问题尽可能消除，准备足够多的储备应对无法预知的问题。

深一步想想，一个部门的经理，甚至一个企业的总经理，做的不也是类似的事情吗？确定部门/企业的目标，建立组织结构，目标分解为任务并下发，平衡时间和成本，建立各类风险防范机制……

 

生活中的项目管理

 

    我们把项目管理再提高一点，可以说项目就是一件事，项目管理能力就是把这件事做好的能力。从这个角度去看，在软件之外，我们身边其实到处都是项目管理的影子。

大型项目：

2008年奥运会

项目目标：在京成功召开奥运会，宣传中国正面形象

项目组织：由某常委为项目经理组织实施

项目周期：7年（2001年申办成功开始）

项目成本：2000亿人民币以上

项目风险：投资不能到位，建设不能按时完工，敌对势力进行政治对抗，发生安全事故，遭受恐怖袭击，气象、地质灾害……

从上面这组数据，我们可以想象这个项目有多难。可以说，当项目规模大到一定程度的时候，现在的一些项目管理方法论已经都不适用了。所以项目管理是人必须用一生去掌握的一个学问。

 

小型项目：

某公司办公楼升级改造

项目目标：原80年代建设的办公楼加盖一层并彻底装修，实现办公环境的现代化

项目组织：总经理助理为项目经理组织实施

项目周期：半年

项目成本：400万

项目风险：加盖方案得不到建设局批准，施工不能按时完工，施工质量不合格……

    这是我们每个人都有可能经历过的项目。正是这种项目的不断实施，我们的生活才一点一点得到改善。

 

微型项目：

    结婚

项目目标：买婚房，办婚礼

项目组织：我，准老婆，爸爸妈妈，我牵头负责

项目周期：1年

项目成本：200万（买房180万，婚礼20万）

项目风险：房价波动，无法按时完成准备工作……

这个项目是我们每个人都会经历的。当我们开始规划时一定会觉得脑袋都大了，有那么多事要处理。但如果我们按项目管理的思路首先进行规划，列出任务清单，根据各人时间和能力进行分工，对风险进行预防，可能原本一头雾水的事情也变得清晰起来了。

生活中的项目管理，就是运用项目管理的思路，把生活中的问题，按部就班，有条不紊地一个一个解决，让我们每个人都生活得更幸福。