兆民：
你好。我这边的情况是:遇到了一个自身很有能力，但控制欲极强且很强势的领导（非直接领导，为部门大领导，刚刚晋升），他对工作的质量和细节处理要求都极高，会导致几个问题：
1、所有问题直接领导均不能拍板，问题反复没有定论（大领导对每件事情的控制欲都很强，下面没办法做任何决定）；
2、对任何事情（不论是否为当前的重要紧急事项或可后期再处理的小事）都以严格且很细节颗粒度的标准去面对，导致下属做事都在救火队员状态，没法根据需要安排自己的时间。
现在我感觉工作很无力，很不自由，心累，事情不知如何推进。但领导自身能力确实很强，对自己的要求非常高，很有气场。所以想问你，该如何与这种强势的上司沟通？
王木木
王木木：
你的遭遇让我想起自己2014年的一段职场经历。
那是一位电影导演成立的影视公司，当时团队刚刚组建，我在里面做商务总监，公司总经理是这位导演多年的好朋友，从一家非影视类公司挖了过来。为了方便讲述，这里称他为王经理。
对王经理来说，影视是个全新的领域，可是他又被委以重任。他的任务是让公司在短时间内在国内影视圈站稳脚跟，同时帮助这位导演跻身更高的位置。这对一个影视行业新人来说，难度可想而知。
所以他上任之后立刻展现出非常强烈的雄心，那“三把火”烧得非常旺，先是制定大大小小的规章制度，然后推行员工间相互打分的评价体系。
最令人吃惊的是，他在缺乏了解市场的情况下给各部门制定了很离谱的KPI指标，并在公司门口安装了指纹打卡机，监督每个人的迟到早退。
不可否认，一开始这“三把火”的确让公司焕然一新，员工们一方面努力适应新规则，一方面盯着KPI抓心挠肝四处想办法。
可是很快，问题就暴露出来了。由于规则缺少一定的弹性，且任务繁重，越来越多的员工开始急于应付眼前的要紧事，就像你说的，像救火队员一样从一件事马上过渡到另一件事上，既没有时间把一项任务做得足够好，也无法聚焦在对公司真正重要的事情上。
很快，中层管理者和下属都显出了疲态和无所适从，他们对王经理的不满情绪也在累积，这种情况下，不少工作成了应付甚至欺骗，而王经理也感到整个公司都在低效率地运作。
谈起这段经历我是想说，公司的所有问题都是人的问题，而人的问题最终都是领导者的问题。不论王经理还是你这位大领导，都犯了一个错误——拼命提高效率！
为什么说拼命提高效率是错的？
几乎每个领导上任都有大干一场展现自身能力的冲动，这既是颜面的需要，也是他能够继续往上晋升的需要，这本来无可厚非。
可是领导们往往没有意识到一件事，仅仅通过制定严苛的制度和让人后背发凉的KPI指标是无法提高员工效率的，因为没有人能在没完没了的紧急事件中同时做好重要的事，而处理紧急事件是每家公司的常态，甚至是大多数员工的主要工作内容。
越来越多的工作项目叠加在员工头上，当有一件事处理得时间过长，就会影响第二第三件事，进而影响到他整个一周的工作进度。
当员工发现，越来越多的事情都处理得不够从容的时候，他就会出现倦怠情绪，一旦倦怠情绪在公司内部蔓延，公司就会出现非常严重的低效率，甚至导致失败。
如果追根溯源，原因就在于领导者把效率看得重过一切，忽视了“余闲”的重要性。
“余闲”是哈佛大学行为经济学家穆莱纳森和普林斯顿大学心理学教授沙菲尔共同提出的。在他们的著作《稀缺》这本书里这样写道：
“面对太多等待去做的事情，人的第一反应就是将时间表排得尽可能得紧凑，以便将所有事情都安排进去。
如果你安排得不够紧凑，就会感觉好像没有尽力去做事一样，但这样做就意味着他们会丢掉余闲……只有存在余闲，人们才不会全神贯注在迫近的截止日期上，也会去关注那些重要但并不紧急的任务。”
当然，余闲不能太多也不能太少。
这两位教授发现，“迫近的截止日期让员工们只能加班加点地赶工，同时也使他们产生了管窥心态，员工们关注的问题是，确保截止日期前完成所有工作，与此目标没有直接关系的事项全都被搁置下来。事实证明，这些事项后来也没有人再去过问”，而工作失误甚至项目的整体失败都蕴藏在这些被忽略的事项中。
王木木同学，以你目前的处境来说，想要通过单方面的沟通去改变这位领导的行事风格是不可能的——领导会认为你想跟他对着干或者逃避。
此时你最应该做的事情是，重新安排你的小环境，更加合理地排列你所有的工作事项，确保每天都有余闲时间的存在。
人的精力和能量是有限的，余闲意味着我们要专注于能量管理和大脑的带宽培养，“因为真正重要的是，将有效的带宽最大化，而非将工作的小时数最大化”。
那么你到底要不要和这位大领导沟通呢？
我的建议是，需要沟通，但必须由你的直接领导找他沟通，你最好不要越级。你和你的直接领导到是需要好好聊聊，甚至可以吐吐苦水，说不定你们会因此建立更深厚的友情，今后还能得到他的帮助和提携。
至于这位大领导，我敢打赌，他领导的项目迟早会犯错甚至停摆，到那时候，想找他“聊天”的估计会有更权威的人。
兆民
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