文 | 阳光保险集团王泽
我们正式进入到我们今天的这个分享，今天的主题是如何在众包模式下实现财务共享轻资产运营及数据收集，这个题目可能比较长，但是所有的这里面的关键点，我们在这里都会跟大家分享到。
今天主要有两个部分，一个就是阳光财务共享中心的一个基本情况介绍和我们对于财务共享转型的一个看法，另一个呢就是我们转型的目的，该朝着什么样的方向去转型。在未来的一个转型基础之上，我们再去看，基于会计作业众包模式下的一些智能化应用和数据化应用的案例，把我们做的比较成功的一些模式拿出来跟大家分享。
第一部分，阳光保险财务共享中心的发展历程
我们是在2011年4月份开始正式立项去做这个事情，当然在正式立项的时候，阳光保险是成立的第六个年头，后来成为了当时全国七大保险集团之一。在论证建设共享中心之前，全国除了西藏没有我们的分支机构外，各省都有我们的团队机构。全国大概有1600个财务人员，整个公司的营业收入快到400多个亿。
在2011年，我们正值第二个五年计划，然后做了一个财务转型的定位。其实在2010年我们前前后后就已经论证了一年。在这一年之内，我们做了很多调研，到2011年4月份才正式立项建设财务共享中心。
到2012年4月份试点的时候，我们差不多用了一年的时间来进行建设、方案论证。直到2013年的六月份，全国600多个分支机构花了14个月时间才推广完毕。在2013年2月份，也就是我们进行到一半的时候，阳光成立了一个成都核算中心，然后把所有业务都往成都那边迁移。
到14年的时候我们已经运营两年多了，虽然说时间上短了一点，但是整个阳光财务共享中心发展速度还是很快的，我们跟北京国家会计学院一起去调研了全国十几家财务共享中心，然后做了一个课题研究，当年入选了财政部的财务共享典型案例研究课题。
2016年7月份的中国财务共享服务中心典型案例就是基于上边这个调研。15年1月份，我们获得了国内一百多家财务共享中心共同评测的一个CGMA最佳财务共享好评，这也是对我们的一个认可。在15年3月份，我们跟北京国家会计学院一起出了一本财务共享方面理论加实践的书，之后呢也跟北京国家会计学院进行了很多合作，这就是整个阳光财务共享中心的一个发展历程。
第二部分，阳光保险财务共享中心的组织架构
随着我们共享中心从建设初期到后边运营6、7年的时间，整个的运营过程也会影响到我们的架构和职能的调整。首先我们把共享中心的定位可以分成两部分：
纯服务
我们跟子公司，跟成员单位，去签订服务水平协议，那我们会承诺我们的服务效率、服务质量，并有相应的惩罚措施。那这个呢，在我们北京核算中心和成都核算中心的核算业务上和资金结算业务上面都会有相应的体现。
管控
管控的定位其实是从管理的角度上去处罚，企业也好或是企业财务也好，到底想让共享中心发挥什么样的职能，我们会加一个管控的手段。共享中心其实是没有直接管理的权限的，但是我们可以进行辅助管理，或者呢是做一些管理指引上的东西，比如说我们可以做一些风险提示等。我们的核算审核、资金支付的过程中会发现一些问题，比如说我们系统的这个时段数据的知识，我们有这么多核算数据和资金数据，这些数据能不能应用起来，也是我们考虑的。
我们成都核算中心（目前它的职能是保险主业）发展到现在，除了保险主业之外还有30几家非保险主业的公司，比如基建公司，会金锁，养老之类的。这类的业务特点跟传统的财务共享中心的业务特点不一样，比如说我的保险主业，技术上重复性非常高，一个月单据的话，标准化单据能到六万至七万单，折合到原始凭证大概乘以六这样子，基本到50万笔原始凭证去处理。而我们的非保险主业呢，专业性比较强，业务量非常少，一个月就几十笔或者100来笔，那他这里的业务是不符合财务共享的业务特点的。但是为了达到我的管控的要求，CFO给了我们一个定位就是所有法人主体的纳入到集团合并报表的核算业务和资金业务，都要纳入到财务共享中心管理。因为共享这种模式，大家都是专业人士，就是很多我们做了标准化、规范化和系统化的操作，是能够达到财务数据质量的，所有的企业里边的经济情况能够在我们唯一的一个科目里边去反应，所以为了达到这个目的我们把这些非保险专业的业务也接到我们共享中心来做。
目前，这一类的业务是在北京共享中心去做的。我们明年的一个发展规划就是要把这些业务打乱，能够做到成都和北京尽量融通，我们的阳光财务共享中心的作业定位一直是不分主体不分地域的，只是目前这样的一个结构呢，是我们临时的一个应对措施，未来还会去做升级备份、自由派工的这种形式。
它是承担的管理职责的一个落地，这是我们今年上半年成立的一个处室，承担着数据中心的职责。从去年的时候我们就在思考，财务共享服务中心未来五年的发展规划提到了一个方向就是，财务数据的应用这样的一个观点，让我们前期通过5年的时间把我们的核算业务、资金业务相对来说都做的比较平稳，业务规范性也达到要求。那这五年的数据，这么多主体的数据，从时间跨度上和横向的维度里面去看，数据量都在，而且数据的可用性也大大增加，所以我们就成立一个财务报告室专门去挖掘数据的价值。通过数据去做一些风险防控，做一些经营管理的动作。
主要负责全集团的资金收付业务，银行账户管理、银行渠道管理等，一部分银行账户收到共享中心来了，我们也会做一些对帐，主要是围绕着整个资金业务来的。我们资金业务不是没有现金池的概念，更多的还是反应在法人的内部，我所有资金的统一收款、回笼和所有的付款都是法人下边处理，我分支机构治理的分公司这类业务，保险公司是不允许法人之间的资金去串用建资金池的。
系统管理室承担着财务业务跟系统开发之间中转桥梁的职能，这些人既懂业务又懂技术。业务那边提出的所有系统优化需求，都会先给到系统管理室让系统管理室站在技术的角度去评估，然后提给开发人员去开发。这里面我们还有整个财务相关系统的系统规划，也就说在我们阳光的财务体系里面，目前整个财务相关系统的系统规划除了核算相关的系统之外，管理会计就用到这些系统。
职责较多，作为我们核算报告、资金的服务加监督职能。一方面我们要去看业务管理室里边的质量管理、风险管理，控制我的核算质量正确与否，最近结算的发票正确与否，然后所有的风险管理、结算的风险资金、系统配置的风险、财务报告里面的风险，从内控和内审的角度里面去做一个业务监督。
另外，我们如何去保证业务团队更好的去处理这些业务，比如说我们会提供一些项目管理、项目管理培训、项目管理的工具等去辅助所有的部门更好的开展工作。我们也有自己的一些运营分析、运营监控，类似于企划这样的，去应用一些量化的数据去辅助业务端。从中能看到，除了每天我们跟人去交流等这些现象之外，也可以从数据的形式展示出来。我们每个月大概会出100多页的ppt，反应出我们每个人每个组每个模块处理的量，质量、实效、人员流失率、系统的运维程度、接到了多少个客户的电话等，我们全都用量化的东西展示出来，辅助我们去做一些业务运营的事情。
财务共享中心内部的财务部门，管理共享中心内部的费用，预算申请，费用报销之类的。另外一个是RSA的处理，做我们全年的预算，我们一年到底需要多少钱等，如何去跟子公司去谈这些事情，还有服务标准，需要花费的成本，跟分公司之间成本应该如何列支。根据我们的服务提供的业务量的多少，去列支到成本，然后去监控我们的投产比，比如说审核一张原始凭证多少钱、做一笔资金支付多少钱，去监控我这半年或一年或者几年是否连续下降。
这是2014年1月份的时候成立的独立事业部，独立去管理财务共享中心。
人事行政室最初的时候就有一部分人员管理职能，但是到13年后才成立了一个独立的处室。它负责整个共享中心的人员招聘、薪酬、绩效、培训之类的工作，只有部分管理团队的薪酬是在集团人力资源下面去做的，其他的更多是自主管理。
这就是阳光财务共享中心截止到去年九月份的整个组织架构。九月份之后整个阳光保险集团成立了一个共享服务中心的组织，把类似于我们现在常见的全球商业服务中心这样一个理念，做了尝试。我们把财务共享、客户服务中心、财务共享服务中心、运营共享中心做了一个集中，然后成立了这样的一个部门。
共享服务中心其实更多的是起后援职能，能够更标准化更规范化的为业务端去提供支持服务。所以在这样的一个定位之下那我们这三个中心的财务管理室和人事行政室这些职责就合并了。所以说，原来的阳光财务共享中心下边的管理室和人力行政室就合并到共享服务中心GBS职能里边去了，但它只是人员归属到那边，读还是在我们这边。这就是我们整个的架构和架构的发展历程，它根据我们的定位和共享中心的成熟度去适时调整。
第三部分，阳光保险财务共享中心的价值挖掘
在去年的时候，我们总结了整个共享中心的建设和运营，我们去探讨了它的价值到底发挥如何，它的发展跟我们当时的计划是不是贴合的，后来我们在总结的时候有这样的一个结论：
1财务共享中心的运营成本相对来说还很高
我们拿整个阳光集团发展的规模不上共享中心时所需的成本跟我们现在全集团财务的成本去对比发现，虽然整个的财务共享中心的成本相对来说是下降的，但是我们自己感觉阳光整个共享中心，运营成本还是偏高。我们的核算人员处理基础业务的人员比较多，每天审审附件，按照附件的合规性等审审附件之类的工作，既简单又枯燥，所需人员还很多。
2人员较多，人员年轻化，管理难度偏大
大部分共享中心员工都是应届生或者毕业一两年的员工，而且女生较多，难免会碰到很多生活上的问题。我们的工资是靠绩效去发的，按照你一个月处理的量，质量、实效，拆出一定的权重，然后去排名，排名多，绩效工资就高，排名低的工资就几乎没有了，这种工作强度和紧迫感对于大部分女生来说要求还是很高。
3人员需要庞大的信息系统的知识
在我们的成本里边，可能有60%以上的是人力成本，所以我们就在想这一类的应用成本，是不是也可以降低下去。
4我们的管理价值没有发挥到位
其实我们在一开始做整个共享规划前，就已经有这种管理知识、数据知识的职能在里面。但是，前五年六年一直都没有发挥得很好，没有达到领导的要求，所以我们在基于这样的一个现状下，我们在去年的发展规划里就提出了两个点：
一个就是轻资产
我们把共享运营的轻一点，释放出这些人力去做更有价值的事情，比如去做一些管理知识等，而不是每天重复的去做一些操作性的事情。我们认为应该要发挥更多的财务管理的职能在里边。另外把共享中心变得更灵活一点，比如我从260个人，如果减到100人，我的管理灵活度就会提升，人员调整也更灵活，接新业务也会更灵活。
另外一个就是挖掘数据的价值
财务共享中心用了这么长时间了，这些海量的数据可用性是非常强的，那到底应该如何去分析这些数据，是我们应该要考虑的。
第四部分，如何在众包模式下实现财务共享轻资产运营及数据收集
基于以上两个点，我们就在研究这些事情到底应该如何去落地。对于轻资产这一块，我们去探讨研究了一个众包模式，众包是分享经济的一种。其实分享经济这些年一直非常流行，从一开始滴滴打车并到后来的共享单车再到现在各种共享，都是共享经济的一类。但是也有很多人说这是一种伪共享经济，因为它公司主体是提供的这类服务。我个人认为其实真正的共享经济是类似于像顺风车一样的，我有这样的一个资源，但是我可能在上班的路上有一个或两个座空着，空着也是空着，我就把它临时分享出去，然后获得一定的报酬。
那我们就在想，这些碎片化的资源是不是也可以应用过来解决我们财务的审核和记账的问题。其实我们那么大量的人员更多的是财务的审核、标准化的审核和记账。互联网上这些人这些碎片化的时间其实就是碎片化的资源，如果能整合起来，所有企业就不需要自己去解决招人的这些问题。我们把那些工作发到互联网上去，前段时间看一数据说中国有七亿的互联网用户，那这么多用户，每天拿出一分钟的时间或者半分钟的时间来其实就能解决我们阳光那些问题了，这是一个思路，要实现这样的一个问题其实我们需要解决三个核心问题：
1会计原始单据的一个互联网化
就是我要用互联网上的这些人去帮我解决问题，那我如何把这些信息给到互联网上的人，这是一个关键点。
2降低专业难度
互联网上人懂不懂财务，能不能看懂财务的单据。虽然说我们也就是审核信息一不一致，我们在运营的过程中也发现现在主要是互联网上的学生帮我们去做一些工作，我们一般人认为财经类的学生至少应该能看懂一些附件发票，但后来我们去学校里面看，发现还是有个别学生没有见过发票，不知道发票抬头是什么，这就是专业度和非专业度上的一个差别，那我们要如何把这些小白发动起来。
3降低财务的信息风险
财务的很多凭证我们认为保密性还是要有的，不能随便放到互联网上去，那这一类的问题应该如何去屏蔽。
对照这三个问题开展思路，想出解决方案。
财务共享中心有一个很好的基础就是我们的规则相对来说是标准化的，是固定的。既然是固定的话我是不是可以不让人去判断而是让系统自动去判断。所以我们就有第一个解决方案就是我不让人去做专业的判断，而是让系统去做，根据我标准化的这种会计审核记帐规则去做判断。那这样的话就会带来另外一个问题，就是很多我们的附件里的信息原始凭证类的信息都是用的影像化，影音化，照片化的这样的一个信息，这些非结构化的数据我们是没有办法直接让系统去计算的。所以我们改变了一下思路，那就是我让互联网上这些用户不去直接审核单据了，而去让它从这些电子影像里边，把这个信息提取出来，录到系统里面来。其实这个录的过程中就是一个结构化数据转换的一个过程，弄完之后，那第二步我们已经解决了，就说我已经把规则写到系统里边了，让规则把这些录出来的这些信息全部核对完毕，所以这样的一个点子，就解决了第二个问题。
那在这个前提下的第三个问题其实也就迎刃而解了，就是人不去审所以他不用看到所有的信息，也保证了我的信息安全。因为他只是负责录信息，那我就可以把我整个单据进行拆分，比如说一个单据拆分成几个附件，或者说把一句话，即使是一个影像类的信息，也给他进行一个切割，把一句话一个数字或者一个日期发给一个人，然后这个人你看到什么就录出什么来就好了。其实这个录的过程，影像化信息的结构化数据转换的过程OCR也是可以做到的，只不过现在的OCR的水平可能只是对这种标准化的文档能够识别清楚，比如说身份证或者是火车票之类的，它的识别率相对来说高一点，但是对于发票，比如说这个不规则的普票识别来说相对来就难一点。
据说现在有一个同行他们的OCR的识别率已经非常高了，它是融入了一些机器学习的理念去做的。希望有这样一个成熟产品出来，能够解决这些专票、普票和纸质化的一些原始凭证类的问题。但是像阳光有可能30%左右的是发票的附件，70%是其他非发票类的附件，有各种人和出单录单清单一直没有纸质化的文件。第二呢，有很多可能还有手写的，而手写的文字现在OCR很难做到高识别率的情况，所以互联网大众这一部分我们把它定义叫做人肉OCR。就是现在识别率不是很好的一个前提下，你与其说先识别完再人工干预，这个矫正一遍，那这种投入和时间还不如这个众包。据我们现在的经验来看，拆分出去之后，一个人，普通的单据一分钟就能把一个影像性质的信息录完，稍微复杂一点的比如说发票上面的信息可能更多一点，可能需要一两分钟。我们测算，如果一个人一分钟之内全职去做这个东西的话，可能跟他去外边打工的时薪还要高一点。但我们这是碎片化时间，我看到最近有很多用户留言说，在坐公交车的时候，食堂排队打饭的时候，一分钟半分钟就能抢一个任务，我们就处理一个，这种效率还是蛮高的，这是一个解决方案。
这个解决方案的一个正向的流程就是，先纸质信息电子化，然后让众包商去提取信息，提取完成之后就是会计核算自动化，通过规则植入，把我的核算规则植入到系统里面让他去判断这些信息。我们这个规则植入，现在有一种比较流行的说法，叫做规则机器人。RPA其实是机器人流程自动化，它是按照固定的流程一步一步地去做的，而我们的规则机器人是按照规则自动的给出结果。
智能核算这一部分呢，我们是把记账类的工作融入了两个算法去实现自动的。因为记账类的规则相对来说复杂一点，当我放到互联网上去的时候需要很强的背景才能去判断，所以原来是人工审核加记帐然后记完账之后再付款。现在的众包模式可以让互联网上的人先去提取信息，提取完信息之后再在系统后台自动做判断，最后付款。在这样的一个背景下，我们去看一看整流程才能感到众包模式对于共享中心来说是最简便的。
我们所有的信息都是通过报账系统和影像系统把信息给到我们，我们返回去也是根据这两个系统，也就是说对于整个众包的业务而言，解决的就是共享中心自己的工作，他对于业务前端和后端没有任何的影响。这样的前提下，我们细分来看，首先为了保证我业务的安全性，在进入到众包平台时会有一个规则筛选，对于标准化程度高的企业，发生金额比较小的这类业务我们放到互联网上去处理，比如和一些核心的涉及到一些同业竞争的，目前我们还是保留在自己内部，我们有另外一套方法去处理这类的业务，所以在众包业务的选择上面，业务场景是有一定的选择性的。
另外，再说说分解，举个例子：阳光现在是一个单据里面平均有六张附件，我们会把六个附件分发给六个人，甚至可以分发给六个不同省份的人，这样你也看不到整个经济摄像的全貌。OCR加影像切割就不同了，OCR先要去识别这类影像单据，然后针对于这一类单据，我要考虑横着切或是竖着切。OCR加定位打码也是一样，有些我们不想放到共享网上让人看到的信息，用马赛克的技术把中间那些敏感的信息给覆盖掉，只让他们看我们需要录的这些信息，用这种方法也能保证我们信息的安全性。
C端的话就好说了，阳光现在主要是跟学校合作，我们会进行手机号码+身份证+银行卡的认证追踪到个人，对方做了一笔任务多少钱，对方提交申请之后，我们都会给他付款。在C端，我们有六个等级，刚进入平台的只能处理一些简单的任务，当你处理越多等级越高，处理的量就会越大，处理的场景就会越复杂，然后赚的钱就会越多。我们在C端也会有定向的培训、客户服务等，还有活跃度监测。我们会有部分激励措施比如说高峰的时候处理的业务，报酬上升20%等，像这些类似于滴滴打车的激励办法去提高活跃度。
最后就是信息的整合了，我们把它称为规则机器人。规则机器人是24时待命的，我们有一个规则引擎，会把单据拆成多个任务，然后让众包商去提取信息之后，根据我规则引擎去做最后比对。当我们取了一张发票并把发票抬头给到一个人录出信息之后，我们都有一个校验的过程，让每一类的信息去比对。曾就有人问，你怎么保证发票的付款金额是不是一致的呢，根据这个问题我们会对发票的金额同我出入库单的金额，同我报价付款的金额去比对。万一这个人录错了怎么办呢？我们还会同时发给两到三个人同时记录，若都录对了，才算对。如果说有一个人录错了，我就再发给另一个人，再录一遍。如果还有录错的话我们自己内部还有一个专家团队，这些我们自己的员工对财务业务非常熟悉，对这类问题处理不过来的人，我们需要后台去人工干预一下，但这类的业务其实并不多。
为了保证我最后的核算质量，以上就是一个后台校验的过程。在这样的一个前提下，我们就有很多数据信息安全性的措施，有时候数据的传输、保密包括了极致拆分任务、分解信息、打马赛克等。在C端有各种认证体系，定向处理，还有限制时间，通过时间的限制给到一个紧迫感。学生在互联网上去处理这些业务的时候，一方面赚到了报酬，另一方面也可以更直观的看到企业里边真实的财务情况。
虽然说每所学校里边应该都有实训课，可以通过模拟一个公司的原始凭证让学生们去感受，但是这些实训课没有像在众包平台上看到的这么直接。比如说，现在营改增之后，我的增值税发票到底是什么，学生们通过做任务就能够看到当下最新的信息。我们也会定期在我们的公众号里边，去推送一些我们的规则，譬如我们为什么让大家去录，应该怎么去录法，然后我们企业到底关注的是什么等都会给大家去演示讲解。其实这样的方案对三方都是互利的，我方解决了财务人招聘管理的问题，学生可以获得实践经验，同时可以赚到报酬，校方也愿意让学生接触到企业里边的最前沿最实际的东西，不需要去外边实习，学生的安全性也有保障。
解决了这样一个问题的同时会发现还有一个意外的收获。众包模式下，其实是可以把大量的财务非结构化数据进行一个结构化转换，然后进行标签化，这样的话对于我数据应用和数据分析都是一个很好的基础。原来我们所有的纸质的原始凭证里面是没有办法进行数据分析的，现在通过众包，我们就可以把它录到系统里面来进行应用了。
我们现在是通过看两套算法去结合，实现我们的会计科目的记账。我们一直在讲财务人工智能，大家现在接触的比较多的可能就是OCR，它也算人工智能，语音识别也算，但这些可能只是应用层面，更多更高深的其实是底层，用数据去训练场景，去跑出更灵活的规则。我们解决这个复杂的记账问题也是一样，拿随机森林来举个例子：随机森林有多个决策树，比如说我们有100棵决策树，100棵决策树里面都会给它一个底层的规则。那我们把近一年的数据分别导入到一年的历史数据，比如说我们的记账、报销、产品费，我们把单据全部导入到这100棵决策树里边来，它会根据我底层的规则生成100个结果，然后我会用监督学习这种方法告诉它这个规则。因为我知道历史数据我就知我这笔单据它的正确结果是什么，我就可以在这棵决策树上去增加权重。用历史的数据去跑出一些规则，让机器去自动学习，去辅助我新的经济事项，去判断记账科目，同时把新的经济事项也做成他的一个训练过程，然后去优化我们的整个算法。这个东西其实说起来比较复杂，但关键是只有复杂类的业务才需要去这么复杂的场景，这么多算法去做。
另外一个呢，发展机器学习更多的是需要算法和数据支撑的。算法其实是一直就有而且有很多种，但关键是你有没有这么多海量的和可用的数据去支持你这个算法，去做训练。人工智能中还有一个讲究就是记账能力，以我们的经验来看，这两套算法跑下来，对于机器的要求并不是很大，我们用常规的服务器就能搞定这些事情，当然这是我们自己的场景。我们也跟其他公司聊过记账科目非常简单的场景，就根据我员工提单的时候，我核算科目做一个唯一的值就直接记账。所以说，我们的这个智能核算感觉还不是太通用，它是需要跟你企业的情况不同的去应对的。但是我们能够看出这套东西训练出来之后，对我们整个智能化的应用其实是一个很好的补充。
我们觉得智能化应用的核心，其实是非结构化数据的一个转化和应用的过程。从我们自己的财务共享中心的经验来看，自动化和RPA对于规则而言都是固定的，拥有唯一的指令，根据固定的规则去输出。而智能化它是可以自己优化调整规则，根据你不同的经济事项，在底层的基础上不断给你优化规则，并且做出不同的决策。从连接上来看，自动化更多的是系统之间或者系统内部之间的连接，而RPA是系统之间或者系统与独立应用之间，比如说邮箱、OFFICE软件之间的一个连接。而智能化我们理解更多的是系统内部，它不去做太多的系统连接。
RPA最大的两个优点一个是降低成本，另一个就是不做系统对接，非侵入性的特点。自动化RPA代替的就是人工的一些体力劳动，而智能化是以脑力劳动为主，体力劳动为辅。从信息获取上来讲自动化是指令化的，结构化的一些数据，而智能化更多的是偏向于非结构化数据的转换和结构化数据的应用。
从应用场景上来看。自动化是流程上面会更多一点，众包也算是自动化的一种，但是要把它归结到规则自动化上面来，流程的自动化更多是在环节里边处理小量的信息而存在。所以从业务上来讲，资金税务做自动化的场景会更多一点，当然不是绝对的。
RPA我们定义是自动化的一个补充，当你企业不想做系统开发不想做那么大的投入，也不想让人去干这么枯燥的事情，就可以用RPA去解决。再者呢，就是我不想做系统对接，因为系统对接会有很高风险，比如说资金里面经常会有这样的一个定义，资金管理系统不建议接太多的外部系统。企业内部的系统往往会做一个中间系统，然后再传到资金管理系统里面，资金管理系统也会接几家定点的银企直联，不会把全国所有的银行都做成直联等就从安全性去考虑。
智能化的应用场景更多是在数据管理上面，我们还要去做更多的探索。最近也听说好多人在研究机器人，从机器人收单到粘贴再到识别，想象一个场景，一个有形的机器人跑到各个工位上去收集单据，收集完之后自动帮他把单据全部粘贴上，粘贴完之后OCR自动识别这些单据，然后自动地去创建凭证，自动的发送指令，自动的去装订凭证，最后给你归结到档案室里面去。这个设想还是蛮好的，如果真的能够实现这种有型机器人的话还是蛮厉害的，但是现在去看智能化机器人大多还是软件性质的。
依我判断来看，大中型企业财务的业务复杂程度是非常强的，一个传统的机器人可能很难去做到这么大的一个用场景，解决这么多问题，但是如果只是一些收单，收完单据之后派过来，那这对于某些高科技公司而言，其实就已经不是新鲜事了。很多物流公司或者是电商公司，他们的仓库里面已经有很多机器人，但这种可能不是智能化的东西，他可能就是一个自动化按照固定的时间按照固定的路线去把这些东西给弄过来，解决了体力劳动上面的事情。
最后我们的一个结论是，对于财务工作而言更多的应该要去做自动化应用，不管是流程的自动化也好还是规则自动化也好。其实财务做自动化有很好的底子，我们不管是核算上还是其他都有准则，有税务办法，有各种监控，是可以做到标准化和规范化的，只不过因为我们企业里边的运营情况有很多非合规的东西促使我们财务去做一些变革，我们很多复杂的场景也是因为业务上的需要。所以我们更多的应该要从自动化的角度上去思考如何解决我们财务的信息，而不是说现在有人工智能了我就一定要弄出一个人工智能的东西来。这是不妥的，我觉得我们要有自己的一个定位，就是我们到底想要解决什么问题，我们到底是用什么样的工具去解决问题，智能化和自动化这些都是工具，RPA也是工具，什么样的工具能够用最低的成本，最好的效率去解决我的问题，这才是关键。
好了，我今天的分享就这些，谢谢大家。
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