OKR长什么样子？

我们公司不用OKR，所以并没有实践，只是听过一个沙龙讲座《后现代绩效管理-OKR》。
    OKR的全称是“Objectives and Key Results”，翻译过来就是“目标和关键成果”。它是一种目标管理方法，是一种能够让企业更好的聚焦战略目标，更好的集中配置资源，更好的使团队上下同欲的管理方法，不是用来做绩效考核。所以重点是管理而不是考核。

    首先OKR长什么样子？考核怎么设计？

    OKR是由4到5个目标构成的，每个目标下又会包含3到4个关键结果。

    举个例子，某互联网公司在某个季度为了更好的提高产品体验，产品负责人提出了这样的目标和关键结果：

O：使产品的访客到留存的转化比率提高到5%

KR1：改版注册流程，提高注册转化率到30%；

KR2：提高App的30天留存率到45%；

KR3：上线HR应用。

其中，O就由产品负责人担任PM（项目经理），KR分别由相关的负责人负责。如App的30天留存率的KR，就是由移动产品经理负责。

再来看一个例子，这是一个研发负责人提出并负责的OKR：

O：提高明道产品的稳定性，使可用性达到99.99%

KR1：代码审阅覆盖率达到100%；

KR2：测试流程专业化，用例覆盖率100%，用例通过率100%；

KR3：产品运行可靠，不多于1次宕机。

KR4：Bug平均停留不超过3天。

     所以，根据每个企业的目标和要的关键结果来设定这个O和KR。这个OKR的要针对企业发展真正重要的事情来设定，最多有5个O，每个O最多4个KR。这就是少而精的原则，因为基于聚焦的角度考虑往往决定一件事的成败因素往往就那么几个。这个O（目标）要制定的切合实际，像上面举例说明的那样根据不同的部门不同的岗位制定的要有贴切和有目的性。这个KR（关键结果）的制定要易于衡量，不能含糊其辞没有标准。比如产品从研发到试生产的工艺转换准确度提高  %这种。

     其次OKR该怎么实施？

     1.公司OKR：明确公司的整体目标，聚焦重点。

     2.团队OKR：明确团队的工作优先级。它并不是公司OKR的简单拆分，也不是个人OKR的简单汇总，而是从团队层面重新思考并确定出来的。

     3.个人OKR：明确自己该做什么，是最具体的一层。其中，每一层都向上对齐。

     这是不是说公司里的每个人都应该有OKR呢？原则上是应该人人都有的，因为我们需要撇开职位的差异，充分的调动起每个人的力量来推动事业前进。但是为了实施简单，国内很多公司都只做了公司OKR，也就是一部分人来承担公司的OKR，然后等用好了再逐渐全员用，循序渐进。所以要想完美的实施落地要设定要周期，根据公司、团队、个人先来设计好O（目标）和KR（关键结果）随后公示，公示的目的得以让全员参与让所有人知道公司的目标是什么？每个人对彼此在做的事一目了然方便协调资源，每个人也知道自己要干什么了。然后开始执行OKR，随时的发现问题解决问题。对于实施过程存在的问题在复盘OKR，慢慢的建立一套适用于自己企业OKR体系。

     简单讲，OKR就是挑出来公司最重要的事，然后集中优势资源打歼灭战，OKR就是最大化的调动起每个人的力量。