我们都自然地认为“顾客是上帝”，毕竟买卖的最终目的是要让顾客买单。所以很多老板都想方设法在顾客身上做文章，怎么做活动拉来更多新客、怎么增加老顾客复购率、怎么优化自己的菜品口味……
但我们不妨假设一种情况：如果有蛮横不讲理的顾客和服务员发生了争执，你会怎么做？如果坚持顾客第一而对员工严厉相向，那么这位服务员可能就会心生委屈，接下来一整天他服务顾客的态度都不会太好。
作为一个服务密集型行业，餐饮带给顾客不止是食物，更关键的在于服务。星巴克 CEO 舒尔茨在自传《将心注入》中写道：“满意的员工，才会创造满意的顾客。”对于餐饮品牌而言，员工是最直接触达顾客的环节，他们才应该是排在第一位的人。
▲员工是你更应该关注的人
试想，如果员工没有工作热情、当一天和尚撞一天钟，每天面对顾客都在无形发散“不愉快光波”，又怎么能提供好的服务？不去发挥创造力和动力，做完自己的工作就足够了，不去发挥主观能动性，单凭管理层绞尽脑汁去想管理办法，业绩也难以推动，最后遭殃的还是餐厅。
所以餐厅的命脉在于员工，在于那些在底层支撑起品牌的人。要想让餐饮品牌长远发展，管理者要做的不仅是制定出科学的规则让员工遵守，而是激发出他们的工作热情，让他们更有干劲，创造出更多的价值。
让员工成为品牌的“利益共同体”
如何激励员工让马儿跑得更快？让马儿吃饱是最基础的要求。换句话说，来企业工作的初期，理想的薪水对大部分员工来说分量还是很重的。
一开始可以不用特别优厚，但干得好一定要能有对应的待遇。海底捞的员工收入设计就是如此。虽然不同岗位的基本工资不一样，但员工能拿多少薪水并不完全被岗位封死。普通员工可以通过升职加薪，也可以通过评级增加收入。干得好评级更高，功勋级别的员工收入可以在自己的领班之上，甚至比大堂经理更高，一切看的是服务的好坏。
▲评级越高工资越高，能激励基础员工更专注于自己的工作
永辉超市的物质激励更直接，它的门店合伙人制度是员工全体参与，考核达到指标就按照门店利润计算发奖金包，最高发 30 万。这个制度实施后的第二年，永辉的日均人效就提高了 19%，离职率降低了 36%。
除了店长，普通员工甚至后勤、固定小时工都能从优秀业绩中获得好处，员工拿多少钱完全看做得好不好，原本参与感不高的后厨也会尽力去做好。再把奖金的计算公式和出勤情况挂钩，又顺带监督了员工的出勤，你看，一举两得，好的管理和给员工好的待遇一点也不冲突。
让马儿吃饱，最重要的是让他们的收入和工作业绩直接相关，员工和品牌成为“利益共同体”，劲往一处使，最后收到双赢的效果。但对于相处时间更长的老员工和管理层，这样“提成”的方式激励就不是那么明显了。一些品牌开始引入股权激励，希望去用这种方式去绑定更高级的人才。
喜家德的股权激励就属于不错的典型，它设计出了一套“ 358 模式”：所有排名靠前的店长可以获得 3% 的分红，这部分不需要投资就可以拿到。而如果培养出了符合考核标准的店长，就有机会成为小区经理、投资入股新店的 5%；如果培养出了 5 个这样的店长，这个数字就可以到 8%。
这样做的最大好处，是扩大了老店长的“受益范围”，激励老店长培养出更多优秀的新店长。把“培养出符合考核标准的店长”作为前提条件，让老员工不担心“徒弟出师饿死师傅”，激励他们在带新人上更加用心。而同时释放的是新店股权，又把老店长和新店捆绑在一起，“开出更多优质新店”的目标和喜家德自身重合，真正让品牌成为“大家的事业”，对老员工无疑是巨大的激励。
▲一个擀面女工年入30多万就不足为奇了
而为了激励管理人才，西贝独创了“创业分部+赛场”机制。下属的 13 个创业分部以分部总经理为核心，甚至以他们的名字命名，每一个团队都是品牌的合伙人，享有分红权。13 个创业分部相互竞争，不再是“XX公司华北区”这样的头衔，而是以自己名字命名的属于自己的事业，听起来是不是已经热血沸腾了？
给管理人才充分的自由度，激发他们的事业心和好胜心，这就是西贝做强的法宝。通过这个机制，西贝书写了一个分部团队从亏损986万到盈利1000万的传奇故事。
找到薪水以外的推动力
管理大师德鲁克认为，组织成员是具有完整人格的人，而非机器上的零件。把员工放在第一位，不仅仅是建立物质联系，和员工有更深层次的情感维系，“用爱发电”，可能会收到更好的效果。
在麦当劳的文化中，“员工第一”对激发员工工作积极性就起着至关重要的作用。麦当劳的一些餐厅内会设置店内“最佳员工”展示栏，贴着当月最佳员工的照片和名字。从 1997 年起，麦当劳中国每年还会举办“全明星大赛”，通过 PK 竞争选出“技艺最娴熟的明星”，这一荣誉大大激发了员工的工作热情。官方统计，每年都有 95% 的员工报名，超过 9 万人参与。
▲告诉你的员工：每个人都可以是自己岗位上的“明星”
优秀业绩在所有人面前被表彰，苦心训练的专业技能得到展示和奖励，这些具体的行为都会让员工感到公司的重视，感到自己工作的价值。这种氛围不仅能让员工认识到自己工作的意义和前途，还激发了他们的事业心和使命感，这是日常工作所不能带来的。
巴奴对员工激励的做法也非常具体，而且更加亲近：每月组织员工聚在一起，聊自己工作和生活中遇到的问题。每个季度还会召开大会，让员工和“毛肚大叔”面对面交流，解决在工作中遇到的问题和困惑，同时向大家宣讲公司的战略和发展方向。
这样做，不仅模糊了工作和生活的边界，让员工和品牌的关系更加密切，更是让员工每个人都能参与进来，让他们感受到公司对每个个人的关注。他们在工作中的想法和点子，也会汇聚在一起，成为公司文化和制度的助力，这样不再冷冰冰只看绩效的工作是不是让人做得开心？
因为很多企业都会给员工提供食宿，不少品牌也开始注重把情感维系做到员工的生活中去。比如去年京东筹备了一年的员工宿舍，就让不少人“眼红”：公寓式住宿，全部精装修，还分好几种不同风格。厨房、卫生间用品一应俱全，还配有休闲中心、健身区、图书区等等。不少网友都感叹：京东还缺人吗，我也想去！
费这么多心思只是为了营造更好的员工生活条件，会不会太小题大做了？可优越的住宿环境、完善的家装家电，甚至有专人打扫卫生，是不是减轻了员工的生存压力？对比那种一间小屋住 6、7 个人的环境，工作之余还要疲于计算水电月供修家电，谁更有心情去用心工作呢？
▲公司给员工家一样的生活环境，员工怎会不对公司心存感激、好好工作呢？
不仅是住宿环境，员工生活的方方面面都可以是增强品牌和员工关系、更好激励员工投入工作的因素。巴奴每个月组织免费火锅聚餐、集体生日 party；西贝给员工配很多套制服，让他们不必在来不及洗衣服、没有干净制服这样的小事上费心。不用投入很多时间和金钱，事情也很简单，但每个人都能感受到，生活更开心更有活力，工作起来自然也更有劲头。
▲住得好吃得好
正如海底捞张勇说的那样：“人心都是肉长的。你对人家好，人家也就对你好。只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客上。”
员工最刚开始基本都是因为很简单的原因加入公司，随着发展而逐渐获得认可，进而再和品牌有更多联系成为共同体，一齐去追求长远的利益。短期来看，更好的激励能激起员工的工作热情，给餐厅带来更好的业绩。长远来说，这也能够帮助品牌保住好员工，防止陷入“招来一批又走一批”的深坑。
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