一、什么是团队
（一）团队的概念
团队是一种特殊类型的群体。团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。
（二）团队的类型
1、按照团队存在的目的和形态进行分类
如果按照团队存在的目的和形态进行分类，一般可以将团队划分成问题解决型团队、自我管理型团队和跨职能团队。
2、按照团队在组织中发挥的功能进行分类
按照团队在组织中发挥的功能进行划分，可以将团队分成生/服务团队、行动/磋商团队、计划/发展团队、建议/参与团队。
（三）团队角色
团队成员在团队中往往充当不同的角色。早在20世纪40年代，研究人员就对群体中成员所担任的不同角色感兴趣。他们提出了许多关于团队角色的理论，其中最有代表性的是贝尔宾提出的团队角色理论。贝尔宾是一个研究组织行为方面问题的心理学家。他通过一系列的模拟练习发现：任何成功的团队都是由不同性格的人组成的，团队中的每个成员具有不同的角色，也就是说成功的团队必须包含担任不同角色的人。他在1981 年提出了团队角色理论，后来又经过了多次修改，但角色本身的意义基本未变。他所提出的八种团队成员角色如课本表4—3 所示。
贝尔宾认为，成功的团队是应该由具有不同性格、承担不同角色的人构成的。虽然某些人可能承担两种角色，但有效的管理需要确保某个特定团队中包含所有的这八种角色。如果有必要的话，要“ 引进”某个人去担任某个空缺的角色。
二、创建团队的过程
阶段一：准备工作。在团队正式形成之前，首先要确定是否有必要建立这个团队。如果管理者认为相对于其他工作方式而言，团队的方式对于完成某项工作是最有创造力和洞察力的，那么就应该建立团队来工作。在这个阶段还必须确定团队的工作目标，以及完成团队目标需要哪些必备的技能。此外还要确定团队的自主权程度。
阶段二：创造工作条件。在这个阶段，要为团队提供完成目标所需的各种资源，包括人力资源（ 例如完成任务所需的适当的技能组合）、物质资源（ 例如工具、设备、资金）、组织支持（例如组织支持团队完成预期工作的愿望）等。如果团队不能获得必要的资源，那么它就无法完成预期的目标。
阶段三：团队形成阶段。在此阶段主要完成三件事情：首先，确定团队的成员，使团队有清晰的界限，任何人加入或退出团队都需要经过正规的渠道。其次，团队成员必须理解和接受团队的使命和目标。最后，在组织中正式宣布团队的使命和职责，这样既使团队成员能够正视自己的身份，也能使团队之外的组织成员理解团队的存在。
阶段四：提供持续的支持。在团队开始运行之后，管理者也需要不断提供必要的支持，以消除存在的障碍，使团队工作得更好。例如，做一些出现问题的团队成员的思想工作或者将其替换掉；补充团队需要的资源；解决一些事先没有预料到的新的问题。但是应该注意的是，管理者应该在团队自身无法解决这些问题时或团队向管理者提出解决问题的请求时再着手解决，否则支持将变成一种干预。
三、团队情商
（一）什么是团队情商
所谓团队情商是指一个团体的综合情绪控制调节能力。具体而言它是由以下诸因素决定的：1、该团队成员的个人情商平均水平；2、 该团队领导管理层成员特别是一把手的情商水平；3、该团队成员之间的协调水平。
团队情商高的组织具有以下特征：内和外通，众志成城，心情舒畅，事业成功；团队情商低的单位具有以下特征：内耗丛生，委过争功，士气低落，事业稀松。
（二）企业情商成本
在社会众多的团队中，企业具有特殊的地位。研究团队情商，不能不研究企业情商。在美国早期的情商研究中，实际上已经涉及企业情商问题，他们还提出过一个新的概念，叫做“企业情商成本”。企业情商成本是指一个企业团队情商的高低，它能够影响到企业发展的快慢，甚至是关系到企业存亡的大事。人们常常可以看到企业团队情商影响企业效益的实例。把提高团队情商而进行的投资列入到企业成本之中，是理所当然的事情。
（三）不可忽视团队情商
直到1970年末，美国企业管理界还有这种认识：企业家要做好工作，需要依靠“理性”，而不是依靠“感性”，对下属产生同情心会背离企业目标。甚至还有人提出，当经理的去了解下属的感受，简直是荒唐的，只有在情感上保持与下属之间的距离，才能作出正确的决策。
在现实生活中，我们经常可以看到由于员工情绪低落而导致注意力、记忆力、学习能力下降的现象。也经常可以看到，由于员工情绪恶化而造成工伤事故发生的惨剧。显然，这都是扩大企业成本的实证。西方情商教科书引用过这样一个实例：飞机驾驶员梅尔寅·麦布伦是一位机组组长，他驾驶技术不错，但是作风相当跋扈，同事们不敢当面提意见，都从心里惧他三分。1978年的一天，他们机组在飞近波特兰市时。他突然发现降落架有问题，于是让飞机升空回旋以便排除故障。这时，飞机的油料指标针下降，接近到零，可是由于副驾驶平时畏惧麦布伦，故紧要关头依旧不敢吱声，结果飞机坠落，导致十人死亡。这个事故已经成为飞行安全训练的一个典型。据统计，全世界80%的坠机事件均缘于可以避免的驾驶失误。如果机组成员之间可以亲密合作，会大大降低事故发生率。而一个团体成员之间之所以不能亲密共事，多数是情感处理失当造成的。比如上司蛮横专断、凌辱部属等，均可能付出不可估量的“成本”而损害、葬送一个企业。
（四）决定团队情商的要素
如前所述，团队情商是指一个团队的情绪控制调节水平，那么，影响这种整体水平的因素又是哪些呢？除去体制因素、政策因素等社会外在因素，企业的团队情商主要取决于：领导者水平以及团队成员个体情商水平。
领导者的水平，又可分内外两个方面：个人修养与利益分配。在个人修养方面，要看领导者能否以事业为重，从大局出发，善于团结人，理解人。常言道：“有容乃大，无欲则刚。”有了这般修养就能够产生凝聚力、向心力、影响力，就能够提升团队情商。在利益分配方面，要努力做到效益优先，兼顾公平。有言道：“不平则鸣。”利益分配公平与否，对职工情绪影响很大。领导者要学会通过建立合理的分配机制，促进合作，化解冲突，这是提高团队情商的一个关键。
在一些乡镇企业、城市小企业中，经常看到这样一种现象：创业之初团结一致，红火一阵之后，便开始四分五裂。原因何在？其中有个规律：“财散人聚，财聚人散。”利益分配过度向企业领导者倾斜，其他人不愿继续留在企业中，这叫“利益影响情绪”。情商再高的人，对于不公平分配之容忍，也是有限的。如果看不到这一层，而只强调提高职工的情商，岂不成了“欺负老实人”？
从微观方面看，团队情商与企业成员情商有关。从宏观方面看，团队情商与民族、国家的文化差异有关。讲到这里，不由得使人想到鲁迅先生曾经指出过的中国国民性的“散”。一个散字，活脱脱地凸现出团队情商对于中国人的重要性。
四、团队学习
（一）从个人智慧到团队智慧
施乐公司是最早提倡建立学习型组织的企业之一。他主张企业成功需要有“坚强的集体主义”。施乐公司建立起分权性的小事业单位来管理整个工作过程。在此过程中，团队发挥着核心作用。其理由说明如下：“在一切活动中建立起负有责任的职务单位和团队。我们相信，使事物组合起来才有价值。当然，这一概念来自人的精神和知识的公正。在今天不断变化的世界中，可以设想，发挥了创造性、革新性、判断力、直觉和智力的人们的集团，比起用' 正规手续’和正规方法或者由集权性管理者控制的团队，可以干出更为出色的工作来。还可以设想，集体学习是可能的，集体的智慧要超过个人智慧的总和。”并不是所有企业都跟施乐一样地成功。但不少企业对增加团队数量、团队所产生的巨大的协同作用、凝聚力和高业绩，抱有很大希望。在经济生活中，需要保证产品和服务能够迅速、准确并且革新地到达市场。几乎所有的人都具有在团队活动的经验，不会认为什么都不干就会自然地产生协同动作。人们必须学习在团队中工作，而组织必须为团队的成功创造条件。
（二）团队学习的基础
按照唐纳德·肖的观点，学习是行为和内省的相互作用。团队学习的过程，如下所示，需要有统一的思考和行为。
（1）以原有的理解和现在的状况为基础构筑标准框架，包括对问题、人、目标的初始认识；
（2）改变标准框架，把初始认识改变成新的理解和结构；
（3）观点的统一不依靠妥协或者多数表决的原理，使种种观点得到融合，矛盾冲突得到消除；
（4）实验是一种行为，用以验证假设或活动，或者用于发现什么新的东西；
（5）两个以上的个人或团队进行交流时，他们就越过了界线。
（三）在团队中共享学习
在出色地学习的团队中，所获得的学习成果为整个组织共享的可能性也高。知识、洞察、语言、设想，可以从一个人转给另一个人，从团队转给组织的其他部分。在Petroco公司中，许多进行团队学习的人们，利用会议创造出可以共享的观念，通过车间和家庭聚会，自觉地就改革交换意见。
团队学习的成果之一，就是交流机制。例如，在Petroco公司中，利用电子显示板，为解决问题向团队成员寻求帮助，把自己找到的信息和解决办法让团队共享，提供信息，进行会议的调整。利用这样的方法，作出了团队的相互作用的新形态。在电子网络中，可以接触大量不认识的职工，可以越过组织界线。团队确立起把学习过的东西交换共有的机制，是创造学习型组织的重要因素。
如果存在交流机制并能很好加以利用，自觉也好，偶然也好，获得学习的可能性就高了。由此，团队学习的成果就向整个组织普及，这是给团队学习带来影响的第二个因素。虽然所有的组织都具备这样的机制，但在不少场合，并没有对促进交流和学习发挥作用。把这种机制应用到学习上时，不能缺少明确性、存取方便和灵活性。
对于一个团队来说，相乘性学习是很重要的。相乘性学习是指团队的学习效果有乘数放大效应的一种学习状态。决定团队是否相乘性地学习的因素，是目标、时间上的制约、关系的持续，但这些因素之间存在着反论。团队从给定目标开始，在开始一起工作的阶段把它重新定义。成员在共同创造团队目标的过程中，对输入、对话、探索、新的思想方法等有无余裕进行讨论并学习。目标过于模糊时，规定任务就有困难，团队的焦点对不准。与之相反的是，如果目标过于清楚，也许团队不能取得成果。时间与目标有关，时间上的制约表明了迅速解决的必要性。团队如果匀不出充分的时间来调查和实验，就不能学习新的东西，而不得不心甘情愿地接受原来的观点。但是，如果不受时间制约，也许就不能决定行为的道路。第三个因素是关系的持续。组织上组成专门班子进行短期性共同作业，在实现目标的同时也就解散了。正如所述施乐公司的微电子事业部门所启示的，是关于长期关系的。团队在这一关系中明确了短期目标并实现之，但由于成员是长期的合作伙伴，对彼此的成功有着强烈的关心，由此创造了有益于组织目标达成的共同体。
团队应着手确立集团的愿景。团队应学习观点共享，即通过精神模型实现连动行为。团队通过把愿景（ 现在是由领导人作出的一维的东西）做成三维的东西，就有可能从所有的视角来观察。在建立“ 学习型组织”的过程中，使成员自发地、能动地理解相乘性团队的愿景，自愿达成联合，是至关重要的。为了支援这样的团队，应当加强团队学习的有效性，创造出经常性的方法，实现跟组织其他部分共享学习收获。
五、创建成功的团队
在我们周围可以找出很多成功团队的例子，也有很多团队在运行的过程中遇到了障碍或困难，有的甚至以失败告终。
（一）阻碍团队成功的潜在障碍
（1）团队成员内部的冲突。造成这种情况主要是由于团队成员没有真正分享和认同团队的使命和目标。
（2）团队得不到相应的资源。很多团队失败都是由于缺少人力、财力等资源或者组织的管理层不支持。
（3）管理层过分干预团队。有时，管理层的干预影响了团队的自我管理，使团队不能按照自己的决策和节奏完成工作目标。
（4）团队与外部合作不力。组织中的一个团队应该得到团队外部的认可与支持，否则将面临孤立无援的境地，甚至受到整个环境的抵制。
（二）高效团队的特征
通常认为，高效团队具有以下特征：
（1）具有对共同目标的信念。
（2）对团队有高度的承诺与投入。
（3）团队成员有相互信任和依赖感。
（4）成员全力投入并通过协商作出决策。
（5）自由畅通的信息沟通。
（6）公开表达情感和不同意见。
（7）团队自己解决其中的冲突。
（8）离职、缺席、事故、错误和抱怨的低发生率。
（三）创建成功的团队应该注意的问题
（1）澄清团队使命和目标。要想成为一个成功的团队，那么作为团队成员信念基础的团队使命与目标必须是清晰的。而且，还应该让团队成员清晰地理解团队的使命与目标，这样才有利于建立共同的信念与承诺。
（2）选择合适的团队成员。一方面要注意选择具备团队目标所需要技能的
团队成员；另一方面也要注意选择那些愿意参加团队工作的人加入团队。团队成员应该是多元化的，一方面在技能上各有专长，形成互补；另一方面在个性特点上具备团队中不同角色的特点，例如要有善于完成工作的人，也要有善于沟通协调的人。
（3）对团队成员进行培训。团队成员不一定从一开始就完全具备团队工作所需的各项技能，因此需要对他们实施培训。例如，让团队成员学会如何在团队中沟通，如何与不同类型的人交往，如何解决冲突等。
（3）设定适当的绩效标准。有了团队的使命和目标，团队的工作还不具备可操作的控制标准，因此必须将团队的整体目标细化，形成适当的绩效标准。合理的绩效标准通常遵循Smart原则，即具体的、可衡量的、可实现的、结果导向的和有时限的。
（4）设置合理的奖酬体系。将团队成员的报酬与团队绩效联系起来。另外，对于为团队作出重大贡献的行为，必须予以重奖。
（5）要有清晰的行为规则。团队必须建立起一套清晰的行为准则，让团队成员知道在团队中应该做什么，不应该做什么。
（6）培养团队精神和外部支持。一个成功的团队首先要有必胜的信念，团队成员必须相信靠自己的力量能够完成目标。在团队成员的相互支持中，团队会受到鼓舞。另外，团队还应该赢得外部环境包括管理层的支持，这样有利于取得必要的资源。
（7）创造良好的团队氛围。首先应该提倡的是成员之间的相互信任，只有相互信任，才能关心共同的利益与目标。还应该促进团队成员的沟通与合作，鼓励团队成员参与团队活动，特别是一些重要的决策。
（8）保持团队的开放和创新。一个良好的团队不是封闭的，它必须要不断接受新的信息和经验，与团队周围的环境进行信息交流，它也必须不断产生新的观念和想法。
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