组织是由人组成的，要让组织有活力，就必须让个人充满动力。如何让组织里的个人充满动力？对这个问题的回答，要从最基本的哲学追问开始，即基于人是什么的基本假设，追问人到底是什么？关于人的假设是什么？西方管理科学，或者说经济学，也都是从人的假设开始的。西方经济学的第一个假设，人是自私的，第二，资源是有限的，这是整个现代经济学两个核心的假设。在管理学里面，对于怎么管理人，自从泰勒写的《科学管理原理》一书之后，管理才真正走入科学的殿堂。从此之后，对于组织里面的人的研究从来没有停止过，西方的管理科学发展出了很多员工激励的学说、理论和方法。比如，基于人是经济人的假设，产生的管理方法就是胡萝卜加大棒，早期的工厂的管理方法，就是计件制，工时管理等。基于经济人的假设，出现了经典的员工激励方面的X理论。基于自我实现人的假设，发展了Y理论；基于复杂人的角色，发展了马斯洛的需求层次理论等。此外，还包括双因素理论、期望效价理论、强化理论、公平理论等等。不论哪一种理论，对于实际中从事具体的管理者来说，尽管都有一定的道理，但似乎都不够完美。中国的思想，对人的假设比较简单，就是名、权、利。人活在这个世上，就为这三个东西，要么为名，要么为权，要么为利。要让组成组织的鲜活个体充满动力，就必须洞察人性，识别人们工作的动机，围绕人的动机，设计激励机制，激发人的工作热情，挖掘人的潜能，激活组织，才能让组织充满活力。科学分钱就是要围绕如何分利、分权、分名来让个人充满动力，让组织充满活力的。
要让组织中的个人充满动力，就要让激励的各种措施与个人的动机进行有效链接，一定要把动机、动力、动作有效地串起来。要去探究不同层次、不同岗位的员工，他们的动机是什么，基于这个动机，把各种激励措施进行有效链接，让他产生动力，然后让他表现出来你想要的动作。
员工的动机千差万别，即使是同一个人在不同人生阶段，都有不同的动机，即时在同样的人生阶段，但在不同的场景下也会有不同的动机，著名的管理学家马斯洛给我们提供了一个识别员工动机的框架“马斯洛需求层次理论”。
基于马斯洛需求层次理论，我们要动态地识别个人的动机，并对动机进行有效的管理和引导。比如，七十年代以前的员工，普遍对物质激励更加敏感，是因为七十年代以前的员工出生在物质比较匮乏的年代，缺乏安全感，对金钱的渴求更多的是对安全感的追求，但是九十年代后的员工，成长在改革开放之后，物质生活条件比较好，有安全感，他们更多追求个性发展，工作要好玩有成就感是第一位的。因此，在激励的时候，就要做区分，对于九十年代后的员工要更多通过发展机会，提供开放自由的工作环境，并给于更多的精神认可，更能激发他们的活力。
华为公司倡导：高层要有使命感；中层要有危机感；基层要有饥饿感的组织文化。
1、高层：不以物质利益为驱动力，必须强烈的事业心，使命感。
2、中层：完不成任务，凝聚不了团队，斗志衰退，自私自利，将被挪
窝，被降职。
3、基层：对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望，对成功渴望。
华为公司将员工分类，分别采取不同的激励方式，这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。
华为公司今年3月20号发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》，旗帜鲜明地提出来，华为公司接下来要把公司的各种激励资源，跟员工的动机进行差异化、针对化有效的链接，不能像过去那样使劲地分钱。所以任总说，没有人才，钱分多了就是人才了。现在发现分钱还不够，还要有使命激发，还有其他荣誉激励来激发。
明日预告：分钱的基本原则三：多维度拓展资源
