组织是由人组成的,要让组织有活力,就必须让个人充满动力。如何让组织里的个人充满动力?对这个问题的回答,要从最基本的哲学追问开始,即基于人是什么的基本假设,追问人到底是什么?关于人的假设是什么?西方管理科学,或者说经济学,也都是从人的假设开始的。西方经济学的第一个假设,人是自私的,第二,资源是有限的,这是整个现代经济学两个核心的假设。在管理学里面,对于怎么管理人,自从泰勒写的《科学管理原理》一书之后,管理才真正走入科学的殿堂。从此之后,对于组织里面的人的研究从来没有停止过,西方的管理科学发展出了很多员工激励的学说、理论和方法。比如,基于人是经济人的假设,产生的管理方法就是胡萝卜加大棒,早期的工厂的管理方法,就是计件制,工时管理等。基于经济人的假设,出现了经典的员工激励方面的X理论。基于自我实现人的假设,发展了Y理论;基于复杂人的角色,发展了马斯洛的需求层次理论等。此外,还包括双因素理论、期望效价理论、强化理论、公平理论等等。不论哪一种理论,对于实际中从事具体的管理者来说,尽管都有一定的道理,但似乎都不够完美。中国的思想,对人的假设比较简单,就是名、权、利。人活在这个世上,就为这三个东西,要么为名,要么为权,要么为利。要让组成组织的鲜活个体充满动力,就必须洞察人性,识别人们工作的动机,围绕人的动机,设计激励机制,激发人的工作热情,挖掘人的潜能,激活组织,才能让组织充满活力。科学分钱就是要围绕如何分利、分权、分名来让个人充满动力,让组织充满活力的。
要让组织中的个人充满动力,就要让激励的各种措施与个人的动机进行有效链接,一定要把动机、动力、动作有效地串起来。要去探究不同层次、不同岗位的员工,他们的动机是什么,基于这个动机,把各种激励措施进行有效链接,让他产生动力,然后让他表现出来你想要的动作。
员工的动机千差万别,即使是同一个人在不同人生阶段,都有不同的动机,即时在同样的人生阶段,但在不同的场景下也会有不同的动机,著名的管理学家马斯洛给我们提供了一个识别员工动机的框架“马斯洛需求层次理论”。
基于马斯洛需求层次理论,我们要动态地识别个人的动机,并对动机进行有效的管理和引导。比如,七十年代以前的员工,普遍对物质激励更加敏感,是因为七十年代以前的员工出生在物质比较匮乏的年代,缺乏安全感,对金钱的渴求更多的是对安全感的追求,但是九十年代后的员工,成长在改革开放之后,物质生活条件比较好,有安全感,他们更多追求个性发展,工作要好玩有成就感是第一位的。因此,在激励的时候,就要做区分,对于九十年代后的员工要更多通过发展机会,提供开放自由的工作环境,并给于更多的精神认可,更能激发他们的活力。
华为公司倡导:高层要有使命感;中层要有危机感;基层要有饥饿感的组织文化。
1、高层:不以物质利益为驱动力,必须强烈的事业心,使命感。
2、中层:完不成任务,凝聚不了团队,斗志衰退,自私自利,将被挪
窝,被降职。
3、基层:对奖金的渴望、对股票的渴望、对晋级的渴望,对成功渴望。
华为公司将员工分类,分别采取不同的激励方式,这里面实际上就是对人性底层的动机的深刻洞察。
华为公司今年3月20号发布的《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲》,旗帜鲜明地提出来,华为公司接下来要把公司的各种激励资源,跟员工的动机进行差异化、针对化有效的链接,不能像过去那样使劲地分钱。所以任总说,没有人才,钱分多了就是人才了。现在发现分钱还不够,还要有使命激发,还有其他荣誉激励来激发。
明日预告:分钱的基本原则三:多维度拓展资源