来源：众恩咨询原创文章；作者：卞志汉
基于能力责任的价值评价
从责任的层面，价值评价主要包括价值观评价、能力评价即任职资格评价、劳动态度评价，这些评价是“冰山”下的评价，是对未来能否做出贡献的潜在价值的评价。
价值观评价是干部晋升的底线，越是到高层，越需要在价值观方面进行长期的360度的考察。价值观评价往往通过关键事件来考核，核心是看当组织利益与个人利益发生冲突的时候，是否站在公司利益的立场上考虑问题，放弃个人利益，服从公司利益。价值观评价是权力分配的重要依据。
能力评价即任职资格评价，是对于员工是否具备岗位任职要求进行认定和评价。一般会区分为管理线和专业线的任职资格评价，前者决定员工是否具备担任某层级管理岗位的任职要求，后者决定员工是否具备某个专业岗位的任职要求。任职资格评价决定员工的固定薪酬即工资和各种津贴。
华为公司有非常完整的任职资格评价体系。华为自1998年正式引进英国国家职业资格制度(NVQ)，经过了二个阶段：1998年-1996年，在关注行为规范化的基础上，在部分职类上试行任职资格管理;1996年-2001年，建立开发建立任职资格标准，并对员工进行任职认证;2001年开始将认证结果与人力资源其他模块相结合。华为的任职资格管理实践给我们以有益的启示：通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。
在华为的任职资格管理体系中，包含以下几个关键要素和环节。
1、划分任职资格等级体系。华为任职资格管理体系包括技术任职资格、营销任职资格、专业任职资格和管理任职资格。共分为六级，每级又分为四等，即职业等、普通等、基础等、预备等，并形成了详细的任职资格标准体系。
2、构建职业发展通道。任职资格与职位相结合，为员工提供了职业发展通道。通过任职资格管理的牵引，形成管理和专业/技术两条职业发展通道。
3、建立任职资格标准。任职资格标准是基于岗位责任和要求，对承担该岗位的长期综合绩效优秀的员工被证明了的成功行为和能力要素进行归纳而形成的评价指南。
4、任职资格认证。任职资格认证是指为证明申请人是否具有相应任职资格标准而进行的鉴定活动。相同工作性质(职类)的人员按照统一的标准进行程序公正的认证，以促进认证结果的客观性，真实反映员工持续贡献的任职能力。
5、任职资格结果的应用。任职资格标准的应用包括：作为培训需求的重要来源，培训体系根据各类别任职资格标准的要求，进行课程体系建设;作为职位说明书任职要求的补充和细化，用于招聘中参考确定拟聘职位的考察标准;指导员工日常工作的改进。
华为任职资格标准有公司层面的通用标准，每个专业类别根据管理要求进行细化，分别出台本专业的任职资格标准，如华为公司会有研发类、营销类、供应链类、财经类、操作类等细化的任职资格标准。在通用的统一标准下每个专业制定明细的任职资格标准，既保证全公司有统一的尺子来度量每一个人，又充分考虑了每个专业的差异化要求。以下为华为公司通用任职资格标准。
劳动态度评价是评价员工的努力程度。评价员工是否愿意奋斗，是否诚实守信，不弄虚作假。劳动态度评价决定员工的成长机会分配，包括学习机会、轮岗机会等人事安排。
华为公司每年都对员工进行一次劳动态度评价，先由员工根据劳动态度自检表进行自评，然后由各级华为各级AT团队（笔者注：人力资源干部评价委员会）进行集体评议。
基于结果贡献的价值评价
员工的价值观、能力、劳动态度评价是潜在的价值评价，是员工未来可能做出贡献的前置性评价，主要决定员工的基本报酬或者固定报酬。员工虽然具备未来做出贡献的潜在价值，但是否真的做出期望的价值贡献呢？这就需要建立基于结果贡献的价值评价机制。基于结果贡献的评价分为个人结果贡献和组织结果贡献，即个人绩效评价和组织绩效评价。组织绩效评价往往要优先于个人绩效评价，也就是说个人绩效再好，如果员工所在的组织或者团队绩效不好，个人的绩效也不会太好，受到组织绩效的约束。
绩效评价是企业管理的难题。围绕绩效评价的公正性，在企业管理实践中发展出了很多的绩效评价工具，如平衡积分卡、关键绩效指标（KPI）、个人绩效承诺（PBC）、目标关键结果（OKR），关键成功要素（KSF）等等。这么多的绩效管理工具，让很多企业无所适从，究竟应该采用什么的样绩效管理工具。其实上述的每个工具都有适用的特定场景，企业不要赶潮流，朝三暮四。各个工具适用的主要场景描述如下：
绩效评价如何做到相对的公正和客观，没有放之四海皆准的方法，需要根据每个企业的业务特点灵活运用不同的方法。总体来讲，应该建立场景化、差异化、动态化的绩效评价机制。
明日预告：如何合理分配价值
