领教导言
我们无时无刻不在对话、不在倾听，但我们算得上是优秀的倾听者么？恐怕在这件事上，大家都高估了自己。
平庸的倾听者像海绵，只是不断吸收对方的观点和能量，聪明的倾听者则如蹦床，能在交流中不断碰撞对方的思想，为他赋能，帮助他理清逻辑，最终成就一场高质量、深层次的对话。
许多人自诩为优秀的倾听者，一如提及驾驶技术时，我们总自信高人一等。根据过去的经验，普遍认为做到以下三点就算得上是好的倾听者：
1）对方发言时不要插话；
2）用面部表情、语气词（“嗯嗯”）示意对方你在听；
3）尽可能地复述。
事实上，目前很多关于倾听的建议确实是这一套：对方发言时要保持安静，边点点头边回应“嗯嗯”以鼓励对方说下去，并回应“那我确认一下，你说的意思是.......”之类的话示意自己在听。
但最近的研究有了新的发现，而上述技巧都算不上乘。
高质量的倾听是一种双向对话
我们进行了一项关于倾听的研究项目，邀请到3492位参与者，希望藉此提高管理者的领导力。在此项目中，每个管理者会被同事进行360度全方位的评估。通过研究这些评估数据，我们识别出了卓有成效的倾听者（前5％）。
通过比较分析这群人与其余管理者的数据，最终确定，最优秀的倾听者和其他人的差异，以及他们被同事欣赏的品质、特征有哪些。我们归纳出五个特点：
1、优秀的倾听者不是保持沉默，反而，他会时不时地抛出问题，促成深层次的、富有洞察性的对话
坐着默默点头并不代表什么，但提出一个好问题会让对方感知你不仅认真在听，而且理解得非常到位，甚至想获得更多讯息。高质量的倾听往往双方都是积极主动的，它是一种双向对话，而非“诉说者与倾听者”的单向互动。
2、优秀的倾听者会在对话中塑造对方的自尊感
最顶尖的倾听者能让一场对话成为对方的正向体验，当倾听者消极被动或带有批判情绪时，这些是不会发生的。
3、优秀的倾听者能让对方感受到支持和鼓励
良好的倾听能够创造一个安心的环境，让对方打开心扉、探讨问题。
4、良好的倾听相当于一次协作对话，双方都不会因为对方的评判而心生戒备
平庸的倾听者往往表现出很强的竞争意识，他们倾听是为了识别对方推理或逻辑上的错误，当下的沉默也只是为了下一次的反击。这些行为可能让他成为一位优秀的辩手，但绝不是一个好的倾听者。优秀的倾听者可能会挑战对方，但传递给对方的是帮助，而非企图在争论中获胜。
5、优秀的倾听者总是会提出解决问题的建议
这点发现多少让人有点吃惊，因为我们常听到有人抱怨：“某某人压根没听我说话，只是插进来，想简单解决问题而已”，诸如此类。或许，提出建议本身没什么不妥，问题是提建议的方式是否合适。
优秀的倾听者能用对方容易接受的方式给予反馈。另一种可能是，对于我们已经认定的倾听者，我们更容易接受他们的建议。如果有些人整场都保持沉默，最后突然插进一个建议，会让人感觉很不可靠；有些人甚至表现出争论和批判的倾向，那他给的建议也是不会被信赖的。
倾听的六个层次
过去我们认为，一个好的倾听者会像海绵一样准确地吸收对方的谈话。但此次调查发现，优秀的倾听者并非如此，他们应该像蹦床一样，能和你碰撞想法，为你赋能，让你跳得更高以获得一个更大的视野，并帮助你理清思路。
当然，倾听有不同的层次。并非每次对话都得达到最高的层次，但如果你能集中精力并运用一些倾听技巧，双方都会受益良多。以下是倾听的几个层次：
第1层：倾听者创造一个安心的环境，以讨论一些棘手的、复杂的或与情感相关的事。
第2层：倾听者主动排除干扰，比如手机、笔记本电脑，集中注意力，并与对方进行适当的目光接触。
第3层：倾听者试图理解对方说话的本质含义。通过捕捉对方的想法，提出质疑，并重述议题以确认自己理解无误。
第4层：倾听者观察对方的非语言信号，比如面部表情、出汗、呼吸频率、手势、姿势以及其他微妙的肢体语言，用眼睛和耳朵同时倾听。
第5层：倾听者逐步了解话题背后诉说者的情感和感受，并加以识别，让倾听者能感同身受，并在验证这些情感的过程中给予支持、不做任何评判。
第6层：倾听者提出问题，帮助他人理清自己观点背后的假设，用新的视角看待事情。过程中，倾听者可能会针对主题输出一些有用的想法和观点，但优秀的倾听者永远不会劫持话语权让自己或自己的问题成为讨论的主题。
以上的倾听技巧相辅相成、彼此助益。所以，如果作为倾听者的你被指责只是解决问题而非倾听，则可能意味着在提供好建议之前，你需要了解其他一些层次的倾听技巧，比如先排除干扰，或者先做到感同身受。
倾听最有高度、最好的形式
在“成为一个好的倾听者”这件事上，我们不担心大家会做得过头，但更怀疑诸位会浅尝即止。
希望这项研究能够为大家提供一个新的视角，希望那些充满优越感、误以为自己是个良好倾听者的人认清自己真正的水平，我们也希望“良好的倾听者就像“吸水海绵”的观念开始在大众心里褪去。
最后，希望倾听者之于诉说者，如同蹦床之于孩童，能为他赋能、加速，让他跳得更高、获得更大的视野，这才是聆听最有高度、最好的形式。
作者：杰克·曾格，领导力发展咨询公司Zenger Folkman首席执行官；约瑟夫·福克曼，领导力发展咨询公司Zenger Folkman总裁
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