2007年效率小组顺利组织完成了多个流程优化项目并取得了显著的效果。然而与市场竞争要求相比还有较大差距，如果流程优化仅仅依靠效率小组少数人员是远远不够的，亟需更多的人员参与进来，需要更广泛更深入的开展。
2008年效率提升项目小组流程优化工作在巩固与深化公司级核心流程优化的基础上，增加了自主流程优化与流程优化建议项目，把流程优化工作推广到公司各中心/部门与全国各分公司。
想了解效率提升项目小组2008年在流程优化方面有哪些新举措吗？想了解全员参与流程管理的具体方式与方法吗？想了解公司对于全员流程优化结果的评估与激励政策吗？想知道这将对您的工作产生怎样的影响吗？关注公司的经营策略，解析工作重点，就请关注本期嘉宾访谈录。
主持人：各位同事，大家好！欢迎光临嘉宾在线。2008年效率提升项目小组流程优化工作在巩固与深化公司级核心流程优化的基础上，增加了自主流程优化与流程优化建议项目，把流程优化工作推广到公司各中心/部门与全国各分公司。
今天,我们非常荣幸的请到了效率提升项目-流程优化小组组长陈立云先生做客,在线全员参与流程优化大家谈，请大家以最热烈的掌声请出陈总。陈总，您好！
陈总：各位同事，大家好，很高兴参加这次交流。
提问：陈总，公司近一年来，在流程优化方面有哪些成果呀？介绍一下
陈总：首先从能够看得到的实际成果来看，我们完成了“自动审单、开票流程、核销一期、出仓审批流程优化、自动对帐、核销二期”六个流程优化项目。这些项目在加快审批速度，减少手工操作方面取得了显著的成效，例如自动审单项目使得20%的FA订单从I/S接收客户下单可以直接流到物流帐务确单，之后安排出货工作。流程处理时间缩短了一半以上，同时解放了这些订单OC审单的工作量。
其实我认为还获得了非常重要的看不见的成效：通过一年来的流程优化工作，培养了一批具备流程优化能力的人才；提高了公司内跨部门甚至是跨群组团队合作去通过流程优化解决问题与提高效率的能力；同时也积累了大量的如何做流程优化的方法与经验。
提问：您好！请问对已进行流程优化措施并在实施的部门，他们执行的情况如何？
陈总：这个问题提得非常到位。流程优化的目的是要获得最终的绩效，流程优化后绩效不会自动产生，重要的是优化后流程的有效执行。而且优化后的流程要根据执行情况不断的调整与持续改善。去年流程优化方案由于大部分都固化到了IT系统中，所以流程优化整体效果不错。去年效率提升项目小组也做了效果评估，在流程处理时间的缩短与减少人工工作量方面取得了显著在成效。如果流程优化后的固化措施不是系统而是管理制度，这个时候对于管理制度的推动执行是流程优化的重点，千万不能新制度一发布就完事。
提问：陈总好,请陈总回答一下线下的提问: 流程优化在工作中具体体现在哪些方面?
陈总：流程优化一般是以项目的方式开展，理论上每个人都有机会参加到流程优化项目中。流程优化的工作包括了：明确流程优化的目的与原则，设定流程优化的目标，流程现状分析，流程优化设计，优化后流程验证，新旧流程切换，流程优化效果评估。
由于流程大都是跨部门的活动，为此流程优化项目工作全过程基本都是跨部门/岗位流程优化小组团队合作的方式开展，需要发挥大家集体的智慧才能成功。
提问：请问陈总：何时能实现将日常需提交的各类报表开通一个系统，以便大家每天可清晰知道需要交哪些作业？
陈总：这个提议非常好，很有创意。让我想起台湾一家非常优秀的企业他们的信息化程度非常之高，如果没有完成作业，无法正常登录自己的电脑，也就无法工作。最后整个公司养成了良好的计划管理习惯。
这个系统何时上线取决于公司所处的发展阶段以及公司经营发展的策略。个人认为目前公司对于信息系统开发的需求很多，还有更重要与更紧急的开发项目，所以目前暂时还无法给出时间表。
提问：陈总，当效率和风险有冲突时，流程如何来平衡？
陈总：简单说就是做利弊分析，选择利大于弊的方案，具体说明如下：1 如果提升效率带来的收益大于因此产生的风险损失，我们会采取效率优先；2 如果提升效率带来的收益与因此而产生的风险相近，我们会维持现状，暂不做大的变化；3 如果提升效率带来的收益小于因此产生的风险损失，我们会采取风险优先。当然我们期望最好是鱼和熊掌都能得兼，在控制风险的情况下提高效率，实践证明是完全可能的。
提问：陈总，流程规划是否是在为流程而流程，如何提高流程的执行力度？
陈总：流程是为客户创造价值的活动过程。如果不能为客户创造价值，这个流程是没有存在的必要的，所以为了流程而流程，不是流程管理的目的。
由于公司的流程很多，就象公司的有很多员工一样，员工需要分派到不同的部门与岗位，流程同样需要规划好，将流程做分级与分类，理顺流程之间的关系，目的是让流程能够协同起来，发挥出整体优势，目的是要更好的整合公司不同部门，岗位与人员的力量，更好的提升绩效。如何提高流程执行力度是流程管理的核心问题，我个人认为简单而言方法如下：
1、流程管理的标准/制度要清晰明确，即大家知道怎么做？尤其是共同的做事规则，也就是跨部门在流程上如何协同？
2、对于流程管理标准/制度要做推动，让大家真正按文件办事。制度是用来执行的，而不是摆设；
3、要定期的评估流程管理制度是否被执行到位，尤其要检查执行的效果；我们常见的方式有流程审计与绩效评估；
4、 当然还要有良好的激励机制，让大家真正关注流程的绩效；
提问：我想问问，流程优化以后，是通过什么方式保障流程的顺利实施？有什么监督体制来维护吗？
陈总：流程优化成果的固化有两种：1 固化在IT系统里；我想操作过ERP的同事一定有深刻的感受，你想违反流程，对不起ERP不同意。 2 固化在制度里，也就是我们常说的制度化与规范化管理。 第2点是一个难点，尤其对国内的企业，我们习惯了人治，在骨子里对制度化是不兼容的。如何解决呢？这位同事已经想到了关键的解决办法：监督。我认为还有二点非常重要：1 制度化管理的文化，在制度面前人人平等，尊守团队的游戏规则；2 设计成权责利匹配的制度，让制度执行有动力去执行，做好自律。监督体制是有的：1 流程审计； 2 流程绩效评估。 简单来说流程审计看过程，绩效评估抓结果。
提问：请问陈总:分公司参与流程管理的具体方式与方法
陈总：公司目前管理阶段，群组定位于流程制度的设计与检查，分公司定位于执行与反馈。为此，我认为分公司同事可以重点关注分公司流程实际运行状况，及时反馈流程运行中存在问题，并提出你们的优化建议。这些建议非常有利于群组调整并优化流程制度，使他们真正能够制定了可操作性强且有效率的管理制度。
不论是公司级流程优化还是中心级流程优化，都有可能需要分公司同事的参与。例如我们在2006年合约审批流程E化时，全国各地都有“小蜜蜂”角色去推动新流程在要公司的上线；
提问:陈总：公司的业务与外部环境是不停的变化的，如何保证流程得到及时的优化并推广到各个流程执行岗位呢？
陈总:感谢这位同事的提问，这是流程管理中的一个难点。我的观点是环境在变化，我们有两种方式应变：1 让离变化最近的人去决策，也就是我们今年希望吸收更多的人参与流程优化中，同时也期望不断的将决策点前移； 2 以不变应万变。不变的是什么？是管理的原则。流程的推广与执行的关键点在于流程优化项目管理，尤其是做好新流程上线的准备与推进工作。
提问：请问陈总:公司在今年对于全员优化效果的评估与激励政策是怎样的?
陈总:全员流程优化主要体现在自主流程优化与流程优化建议二方面。流程优化建议原则上提出就有奖励（具体由平台负责人确定），奖品为2G的U盘一个；年末效率提升小组会从所有的流程建议中评选出优秀建议奖，A类优秀建议奖为价值1000元的实物；B类优秀建议奖为价值500元的实物。自主流程优化由项目小组成员根据《流程优化项目评估表》的评估标准进行评估。对于流程优化取得了实际效果的都会获得奖励，其中A类奖为1500元现金；B类奖为1000元现金；C类奖为500元现金。所有奖励都是给流程优化项目小组的，而不是个人，具体分配方式由流程优化项目经理确定。
提问:作为基层人员，在日常工作中，我们也会发现一些问题。我如何反馈？什么样的问题都可以提吗？谢谢
陈总:基层人中则流程管理真正的英雄。他们离业务近，熟悉流程，理解生意。所以他们提出的问题是公司宝贵的财富。我觉得什么问题都能提，至于反馈的途径我觉得有很多种，例如：1 向部门负责人提；2 向流程归口管理部门提，向流程 所有者提；3 向效率提升小组提，向流程管理部提。
提问: 请问陈总:效率提升项目小组2008年在流程优化方面有哪些新举措?
陈总:2007年流程优化工作都是由效率提升项目小组来推动的，主要围绕公司海量销售订单执行流程开展，相对来说员工的参与度不高。
2008年流程优化将流程优化项目分成了公司级与中心级两类：公司级，指“重要度高，资源投入多，跨部门协调难度/工作量大的流程优化项目，由流程管理部分析并提议，总裁组确定；中心级，指“重要度相对较低，不需太大的资源投入的流程优化项目，中心级流程优化项目的产生由各中心（部门）提出，报流程管理部备案。
今年公司级流程优化项目从大流程来说有三个：1 流量型产品销售订单执行流程优化（包括了EORDER下单与收单优化，出仓审批流程优化、序列号二期、FA质量改善、客户收货信息整理、物流与开票信息报表开发、分线授信规则梳理）；2 采购流程梳理（主要针对问题存在问题去理顺流程接口）；3 境外商务流程梳理。
公司级继续由效率提升项目小组推动实施，中心级则由各中心/部门自主去推动优化，一般由流程的所有者负责。理论上全体员工都有机会参与到中心级流程优化工作中。
为了进一步提升流程优化的参与度，小组还新增了面向全体员工流程优化建议活动，增大各级员工为各自所参与的流程提出宝贵优化建议。流程优化建议对于公司来说非常重要，它既为公司流程优化提供了宝贵的智力/创意来源，更重要的是为流程实现设计—实施—检查—改进闭环管理打下坚实基础，有效的防止制度与操作相背离的现象。
提问:请问陈总：效率的好坏关系到企业的命脉，在定单审批流程上，效率提升小组是如何监控相关人员对定单审批的时效性的。如现在还没有进行监控，请问以后有没有这方面的打算？
陈总:我觉得这位同事抓住了效率问题的本质，问得非常得到位。流程管理是一个PDCA闭环过程，设计得再好的流程如何没有执行力也不会有好的结果，所以流程优化之后如何推动流程有效执行，并定期评估流程执行效果，促进流程做持续改善与优化才是流程管理真正能落地见效的关键所在。效率提升小组已经与IT管理中心做过沟通，我们希望能够在新的BI系统中对于已经上线的流程处理的时效拿出满足统计分析与监控的报表。由于目前BI重点先解决业绩核算方面的问题，暂时在这方面尚没有具体的时间表。我们会尽快推动这项工作完成。
提问：请问陈总：如果让你去划分流程管理的发展，你会分为几个阶段？同时目前我们公司是处在什么阶段？
陈总：这个问题很专业，也很有挑战性，我从个人理解试着去回答。软件开发项目管理中有一个成熟度模型（CMM），我觉得可以借鉴到流程管理中，具体如下：1 初始级： 流程在我心中，人走了，流程与制度也带走了；2 已定义级：公司对于一些关键的流程有文件化管理制度，类似于引于了ISO9000质量管理体系。从人治逐渐走向法治，制度有了，但执行不到位；3 可重复级：关键流程有制度，制度基本能够执行，流程体系的结果有保障；4 可管理级：流程制度体系运行非常良好，而流程能够不断的持续改进，而且有一些流程 优化项目 在运作；5 优先级： 通过流程优化，甚至是流程再造，流程管理体系卓越，而且流程运行绩效处于行业先进水平。我觉得我们在流程优化方面走到了可管理级与优先级之间，在流程制度化管理方面还处在已定义级与可重复级之间。
主持人: 陈总,这里有两个来自线下的提问,请回答: 1、作为一名普通的职能人员，你建议开始应该从哪一方面来关注流程改造？2、由于工作岗位的局限性，在考虑流程改造时，有价值的流程改造包括哪几个现象？
陈总：第一个问题的回答：1）建议从本职工作密切相关的流程入手，由于你熟悉流程，更容易理解、分析这些流程，才能更好的发现流程存在的问题；2）重点关注那些跨岗位多，操作复杂，经常容易出问题，容易引导内外部客户投诉，衔接不顺畅容易扯皮，费时费力且效率低下的流程；3）确定目标流程之后首先要去收集流程运行过程中存在的问题，注意问题描述一定要量化，至少应当包括严重度与发生的频度；4）与流程相关岗位同事一起对上述问题进行原因分析并制定优化方案。另外可以关注流程设计的合理性：重点从是否创造价值的角度去思考，例如我为什么要做这件事情，它有意义吗？还有更好的操作方式吗？5）将分析的结果以《流程优化建议表》的方式提交效率提升项目小组，或者向本中心提出流程优化立项申请，在效率提升项目小组的协助下成立流程优化项目组开展优化工作；
第二个问题的回答：有价值的流程改造包括了二类：1 流程运行线路重新设计，增加了有价值的活动，减少了无效不增值的活动，表现在流程不增值活动比率得到了降低；2 围绕着流程运行线路，通过配套的管理措施，如职责调整，把工作给到更适合的人；理顺岗位之间的信息传递；明确流程操作的工作标准；通过激励机制保证流程执行效果等，使得流程运行的效果得到了明显改善。要克服岗位的局限性有三个好的办法：1 与参与流程运行的各岗位组成一个团队，利用团队的智慧与力量站在流程整体去思考；2 学会站在更高的位置/角度去思考问题；3 当发现本岗位无法把握时可以向更高层次的岗位或小组。感谢这位线下的朋友！
提问：请问流程优化后是否在工作中能更快的提高工作效率?
陈总：流程优化的目的就是提高流程的投入产出比，用最有效率的方法为客户创造价值，而且实践证明流程优化是效率提升的有效手段。流程优化关注是的流程整个活动链的优化而不是其中某个点的优化。它是以重新设计跨部门/岗位合作方式（也叫活动的线路），并同步优化相关的管理措施（如IT系统开发，职责、考核调整等）来实现对我们工作系统的优化。由于工作系统优化了，团队得到更有效的整合，效率自然提升了。如果没有达到效率提升的目的，流程优化是失败的。
提问：请问流程优化的核心是什么？
陈总：流程优化的核心是增加/创造有价值的活动，减少/删除无效不增值的活动，从而最大化提升流程的投入产出比，提升公司营运绩效。
主持人：谢陈总的精彩解答。短短一小时，让我们对2008年效率提升项目小组增加的自主流程优化与流程优化建议项目有了进一步的了解，同时也对全员参与流程优化大家谈这个论点有了更清晰的认识。相信大家一定收获不小。
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