■ 本文转自公众号香港亚洲商学院大陆教学中心（ID：HK-abcollege）
如今在国内，无印良品已经代表了一种生活美学，这种简约却不简单的生活方式正在逐渐变为主流。不管他们做家居用品，还是书店、餐厅，不论是做设计和还是做服务，都能屡出爆款。“设计美学”四个字已经成为无印良品的代表词。
无印良品不仅仅是因为“好的设计，好的材料，好的工艺”而受到追捧，更重要的是在于它一直坚持批量培养优秀的“人”。近年来，无印良品的员工离职率都维持在5%以下。这正是因为独有的企业文化和管理之道，才使得无印良品形成了独一无二的企业文化。
柔性调岗和规定动作
激发员工潜能
无印良品的员工，每三到五年就会被调动一次，比如把销售部的调到管理部去，把这个店的员工调到那个店去，把做陈列的员工调去搞物流……
当然，无印良品的这些调动都会充分尊重员工的意愿，旨在帮助他们找到自己的定位，也叫柔性调动。
通过不断的柔性调动，无印良品的员工不像其他企业，只能在单一的领域积累经验，他们更能通过多样化的体验来得到更高的专业能力，激发更多的潜能。
比如一个销售部门的员工，不仅知道怎么去卖产品，同时也学会了如何去陈列产品、如何去包装、如何去优化物流，这些多样化的能力让他们在自己的本职工作上有了更充分的发挥。
虽然在岗位调动上，无印良品充分尊重员工的自主意愿，但有些地方，无印良品并没有给员工那么多的“自由”。
原中国惠普公司助理总裁、原苹果公司中国市场总监高建华说过：“规定动作比自选动作更重要，要让员工按照公司的要求和最优秀的人员总结出来的规定动作去做事情，学会借力比自力更生更省力。”
再配合一本“业务规范书”，无印良品的员工不管被调动到哪个部门，都能顺畅地完成交接，并且迅速在当天掌握自己的新工作，这也保障了柔性调动能大规模地在公司内进行。
注重交流与理解
建立自下而上的沟通渠道
当企业发展到一定的规模，在纵向上的管理层级会非常复杂，基层员工几乎很难得到跟管理层的交流与沟通，这也导致了企业的管理层和企业业务的销售现场是脱节的。但是，在多数公司里，制定规则的大多是这样与销售现场“脱节”的人。
无印良品注重团队内的交流与沟通。无印良品的社长松井忠三，在上任之初就走访了日本全国107家门店，甚至和员工喝酒聊天来创造让员工说真心话的机会，听到他们这些现场员工的声音。
MUJIGRAM诞生，也为无印良品创造了一条自下而上的沟通渠道，每年都会有来自全国门店的两万份提案送到无印良品的总部，平均每年有四百多条会被采纳，来指导企业的工作。
注重选人
塑造整体向上的工作氛围
如果你是无印良品的管理者，你会选用什么样的人才来担任店长一职？入职十年左右的中坚力量？然而，无印良品并不会采用这样看似稳妥的方案。无印良品的新员工在入职后一般会作为店铺员工来做一些一线工作，然后争取让他们在三年内当上店长。也就是说，无印良品的店长都是从新人中大胆启用的，这样做的目的不言而喻。
一方面，这些来自一线的新人更能听取顾客的声音，更了解顾客的需求，也能在积累工作经验的同时对无印良品的品牌理念理解的更透彻。
另一方面，也能让新人在挑战中得到成长，从订购产品、到销售、再到制定计划和目标，以更高的眼光来全盘考虑问题。
同时，虽然无印良品的员工离职率很低，但毕竟不是零。为了补缺，无印良品会从兼职人员中内部聘用人才，不看性别、学历，也不看年龄，只看个人实力，根据公正的评价来吸纳优秀人才。主动进取、不断挑战自我的工作氛围就是这样塑造出来的。
把“工作”交给下属
关于这一点，你可能会认为理所当然，工作当然要交给下属做。可是，对于大多数管理者来说，交给下属的只有“命令”，而没有“工作”。
作为管理者，不仅要保障工作顺利无障碍地进行，更要锻炼自己的“托付能力”，引导员工来独当一面，独立掌握工作。也就是我们常说的授权。
无印良品经常会出现突然让员工一个人到尚未建立办事处的地区出差的情况，在派遣的行列中，也会有从来没出过国的员工。这样一来，员工就能得到自己进行判断的能力，也只有在一个人绞尽脑汁解决问题的过程中，才能让员工快速成长。
这也是为什么，在无印良品，哪怕是在相对“低级别”的店员遇到问题时，店长也只会倾听并加以引导，而不会帮助分析问题、解决问题。
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