DRG/DIP改革正引导医疗机构转向更加注重内涵式发展，更加注重内部成本控制，更加注重体现医疗服务技术价值。在此背景下，注重提升内部运营效率，打造医疗技术顶尖、医疗质量过硬、医疗服务高效、医院管理精细、满意度较高的发展模式，就势在必行。
8月31日，由《中国医院院长》杂志主办、碧迪医疗特别支持的“践行高质量 建功新时代 2022公立医院高质量发展先锋云论坛”，以“DRG/DIP'落靴’ 医院管理谋定而动”为主题，邀请政策研究者和大型公立医院管理者，就支付制度改革下的医院管理进行深度分享。
论坛致辞环节和主题分享环节由江苏省肿瘤医院院长鲍军主持。
《中国医院院长》杂志执行社长张智慧、碧迪医疗大中华区渠道及大客户管理副总裁王彤为会议致辞。
国家卫生健康委卫生发展研究中心健康保障部副主任朱兆芳、中南大学湘雅三医院党委书记何庆南、台州恩泽医疗中心(集团)、恩泽医院管理研究院陈海啸院长分别带来主题分享。
国家卫生健康委卫生发展研究中心健康保障部副主任朱兆芳介绍了DRG付费实施进展及政策要求，并着重分享了她对DRG付费下公立医院高质量发展的思考。在她看来，DRG付费中建立医疗和医保共同协商机制十分重要，协商要围绕DRG细分组临床论证、权重调整、付费标准测算、结算细则、监测考核内容、运行结果反馈等进行。
DRG付费院内配套改革同样十分关键，病案质量管理环节，要加强病案管理和疾病编码培训；医疗质量管理层面，要基于DRG改革，开发本地化临床路径和统一的诊疗规范；运营和成本管理方面，要强化成本控制，包括项目成本、科室成本和病种成本等；内部绩效管理方面，要围绕DRG付费及相关考核，实施内部绩效和分配制度改革。
朱兆芳进一步从加强病案质控夯实数据基础、加强临床规范管理和优化临床路径、业财融合促进运营管理、强化院内综合评价等方面，强调了医院应重点开展的具体工作。
何庆南认为，支付方式改革正从多方面促进医院管理转型。
一是从“收入驱动”向“成本驱动”转变，DRG/DIP给每个病种设定了收入上限，促使医院必须关注成本控制；二是从“数量型”向“质量型”转变，今后医院需不断提升医疗服务技术能力水平，更多收治风险程度高的病种；三是医院财务成本核算从“科室成本核算”向“DRG/DIP病种成本核算”转型，医院要算清病种收入、支出、盈亏账，为病种结构调整、评价医疗服务行为和医生绩效提供数据支撑；四是信息系统从“数字化”向“数智化”转型，支付改革对医院数据治理能力提出了较大挑战，需要进行大数据智慧管理平台建设，赋能医院精益运营管理。
何庆南还强调，随着门诊统筹的实施，医院要更加关注门诊医疗服务能力提升，更加重视门诊对医院经济贡献度。
他还从狠抓病案首页质量、大力开展日间手术、规范耗材和药品不合理使用、加强和医保部门的联系等方面分享了湘雅三医院为DRG/DIP“落靴”所做的准备。
“DRG试图扭转技术型医疗和市场型医疗，走向价值医疗，正对医疗行为产生深刻影响。”陈海啸从五个方面分析了DRG对医疗行为产生的影响。
服务效率方面，DRG实施后，床位周转效率明显提升，平均住院日会明显下降；医疗费用向住院前检查和出院后门诊转移，整体费用会逐步趋向下降；DRG实施后医疗服务透明度明显增强，便于患者、社会、医院和医保监测医疗行为，为持续改进打下基础；DRG也会面临一些不良行为，比如高编码（编码过度、编码升级、低码高编）；此外，DRG实施后患者流动并无显著变化，对分级诊疗的促进并不明显。
陈海啸认为，要充分认识到，DRG实施中存在的多种风险。技术层面，医院收治更多疑难病例，不愿转移病人，容易引发质量问题；经济层面，利益驱动下医院不愿多配置以人力为主的资源，减少支出，趋向于收治收益较高的病人；伦理层面，在利益诱惑下，坚守医学科学原则和伦理原则的难度增加。
“从技术型医疗、市场型医疗向价值型医疗转变过程中，需要DRG、临床路径、质量管理、绩效管理，需要各种科学的创新，还特别需要医者治病救人的初心作为内驱力。”陈海啸最后总结。
大咖夜话环节由福建省肿瘤医院院长陈传本主持。华中科技大学同济医学院附属协和医院副院长夏家红、中南大学湘雅医院副院长钱招昕、福建医科大学附属协和医院副院长刘礼斌、江苏省人民医院妇幼分院副院长赵奕华、浙江大学医学院附属杭州市第一人民医院副院长高越、浙江省中医院副院长徐敏等管理者，围绕支付改革下管理的科学化、规范化、精细化及成本管控与新技术、新药品、新耗材应用之间的平衡等话题展开对话。
专家们表示，支付改革下，医院要更多争取外部支持，与医保方达成深度共识，将DRG对创新技术和重大疾病诊疗技术发展的影响降低到最小；要通过临床路径规范诊疗，控制成本；在现有价格体系下，以“够用”为原则，选择性价比高的药品和耗材；提升病案质量，把开展的工作准确地反映在病案首页上。
DRG对医院耗材管理提出了更高要求，要强化多部门协同，制定完善的采购制度，规范耗材采购流程。有管理者提出，高值耗材具有一定专业性，应由医工部门进行管理，而非采购中心。具体管理层面，要建立高值耗材管理系统，实现全院统一管理和全程可视化管理。通过SPD的实施，做到管理精细化、流程优选化、配送智能化、服务专业化和“零”库存。
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