2017年本人有幸到华为学习了一段时间，近期有消息说华为宣布进军ERP领域，这些天又重温了华为的管理，感触多多，华为无疑是当代一个伟大的公司，任正非先生是一个伟大的企业家。
华为1987年成立，已有30年的发展历史，2020年世界500强排行榜（2016年世界500强排名129名），华为排名第49位，华为2022年年度报告显示实现全球销售收入6423亿元（我2017年到华为学习的时候，当时显示2016年收入5216亿，他们的目标是2020年实现销售收入1万亿元，显然受疫情和国际竞争影响比较大），净利润356亿元，2022年研发投入达到1615亿元，占全年收入的25.1%，十年累计投入的研发费用超过9773亿元。2022年末，华为的资产负债率为58.9%，净现金余额1,763亿元。华为近万亿的总资产规模中，现金、短期投资、运营资产等高流动性资产构成了资产的主体部分，财务状况持续稳健，具有较强的韧性与弹性。华为的全球员工总数高达近20万人，其中科研人员约占总人数的一半，从华为研发人员的占比可以看出，作为一家科技企业，华为非常注重新产品、新技术的研发，而华为能够有今天的成绩和他长期以来的创新研发是分不开的，产品销售180多个国家，服务全球1/3以上的人口，建有40多个联合创新中心、近20个研发中心。
华为核心价值观，“以客户为中心、为奋斗者为本、长期艰苦奋斗、坚持自我批判”，华为内部有一个传播平台——心声社区（内部BBS），宣传公司正面事件，在传播公司文化同时，也做一些政策酝酿解读，因些也是一种管手段（这点值得借鉴参考）
华为在管理方面善于并重视外力，1999年-2004年间，在战略、供应链、人力资源、财务、技术等方面咨询费达100亿以上，内部有华为管理优化报，集思广义，征求全员对管理的改进建议。
华为在组织管理方面，为典型的阿米巴型的组织框架，人力资源、财务管理、经营发展部中央集权制、大部制。
关于华为的虚拟股权激励模式，华为投资控股有限公司工会（控股工会）负责管理虚拟股份，控股工会是个虚拟组织，代表持股者权益，从委员会中产生董事会，董事会是最高权力机构，任正非占的股权很少，但有一票否决权，99%全为华为奋斗者（核心中高层、关重员工）持有。在分红方面，2009-2013年，按5.24元/股，之后每年净利润增量部分全部分给员工；对于离职员工，则按上一年的每股净资产的价格回购；退休人员则保留股权，每年享受分红，但个人不能再有商业性行为（这点设计得有些意思吧）；据统计，持有华为股权的员工工作5年左右，每年的分红约占全年收入的一半。
华为在内控管理方面，按流程（岗位授权）授权，设置控制点，附以内审机制。主管采购供应的主管都是在公司占较大股权的人，违规则没收股权（违规成本巨大），每个采购项目都要审计，每个员工要签《商业行业准则》，违规行为一票否决制（一旦发现则送公安机关处置），采购人员定期换岗。
华为在人力资源管理方面，任正非说华为的成功，很大意义上是人力资源管理的成功（后来又加上财务管理的成功），在华为，高管赋予使命感，中层管理干部赋予危机感（每年10%的淘汰率，10%为硬性指标），基层员工饥饿感（每年的分红和工资用于入资）。华为招聘入口非常严格，任正非很重视入职关，亲自参与设定标准，不管是校园招聘还是社会招聘，有专门的招聘宣传片，在公司成长起来的干部现身说法，华为有严格的任职资格管理，其中五项基本素质要求：主动性、概念思维、影响力、成就导向、坚韧性，都有具体的分级（分0—3级）和对应的标准，严格的面试资格人评估管理制度（对面试人有比较全面的要求）、严格的集体面试制度（主要针对五项素质），校招的五项基本素质的面试淘汰率高达80%；在职级管理方面实行同级同酬，如评定为20级，那么不管你是研发、营销，还是人资、财务，工资基本上是一样的，防止管理短板；干部管理要求有“四力”：决断力、理解力、执行力、人际连接力，其中一把手的三点责任：布阵、点兵、陪客户吃饭（含内部客户和外部客户）；在薪酬管理方面：收入由基本工资、浮动工资、奖金、股票组成，以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪；在绩效管理方面，采取平衡计分卡，利用战略导图从员工学习和成长、流程、客户、财务指标等4个维度设定指标，考核周期采取季度回顾，采取半年度和年度考核，每年按1%的比例评选出金牌员工，与来年的薪酬、晋升、配股、分红等挂钩；在培训方面，中高层的培训全部自费，不管是内训还是外训（华为中高层竞争激烈，只有不断学习才能生存），培训是非工作时间，华为大学是盈利单位，对内也是学习发展部，负责管理员工任职资格与评定；在劳动合同方面：4年一签，8年解除劳动合同后重新入职，重新分配工号，按N+1补偿，补偿的基数为最后一个月收入（含工资、年度平均奖金在内），此办法从2007年开始实施（也就是华为成立20年时开始），防止终身员工多而导致的人工成本大；华为的核心中高层都采取内部培养的形式。
对于华为技术、研发体系，印象最深的是严苛，有严格的“呆死料”颁奖会（反思交流会）和追责制度。
华为在市场营销方面，采取全球化战略，50%以上的市场在海外，对于营销管理，营销一线通常用“战场”来形容，任正非说“让一线的人呼叫炮火”，印象最深的是1996年市场部所有主管级及以上人员要求全部辞职后再述职，当时淘汰了三分之一市场干部。
华为在财务管理方面，建立员工信用积分制度（这一点也是本人最感兴趣的地方），80分为基本分，实行加、减分，实行基于信用的授权，如报销，先须有预算，领导不审发票，由专业人员审发票，发现报假帐、假发票，实行一票否决（违规成本高），华为的财务管理为参谋式、服务型、导向型管理，不是否定式管理（这一点也是值得我们思考和学习）
总之，我本人对华为的管理一直有浓厚的兴趣，从以上应该看得出来，华为的制度直指人性，扼制人性中“恶”的一面，华为的文化和制度特点，我想还是离不开任正非先生军人出身的性格特质吧。
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