第一大原因： 工程施工采用合同包干价。
现在因市场竞争激烈，大家互相压价，业主或总包方对合同条款要求比较苛刻，中标价或分包价中比较低的同时，还明确强调合同执行期间综合单价不调价，虽然有悖国家建设部门的规定，但这种霸王条款在实际工程实施中依然存在。有些老板抱着侥幸心理，为了能拿到工程被动接受，想着在进场施工后，再想办法。但是现在的各单位（业主、总包方）对合同的管理越来越规范和完善，实际施工一旦进场，都会严格按照合同执行，结果一旦出现材料、人工费用上涨，就会直接出现亏损，又无法采用签单、变更等来弥补亏损。
我接触几个朋友单位，2017年4月、5月份投标中标的项目，当时因为考虑到工期较短，仅有4个月、6个月，认为材料、人工上涨的幅度不会多大，签订的合同综合单价包干价或合同总价包干，结果2017年7月份开始全国环境保护大清理，地材砂石料、水泥价格飞涨，整个工程陷入亏损状态。
第2大原因： 工程施工管理中无项目成本控制目标
在多年工作管理实践中，遇到很多单位（私人老板）工程项目从开工到结束，根本就没有项目成本控制目标，更不用说对成本目标进行层层分解，层层管控，确定分项工程成本、分类成本和工程总成本目标。或者是在项目开工前规划有一个成本目标控制计划，但在实际施工过程中更本没有严格执行，因而使整个项目实施的成本处于失控状态。比如某单位的一个旧桥改造工程，其设计钢筋用量为212吨，而实际施工消耗了263吨，实际消耗比设计用量多24%以上。
很多项目就是因为没有在施工前进行工程成本测算，做一个完成的工程项目成本控制目标，或者做一个项目成本控制目标仅是一个规划、摆设，整个施工过程中没有围绕项目成本控制目标这条管理主线开展工作，分项工程成本和分类成本的控制没有落实，而是管理很随意，待工程竣工时，人工、材料、机械、购配件和项目部间接费等可变费用全部出现超支，从而导致总成本超支，造成工程项目的亏损。
第3大原因：工程项目施工承包对应的措施不配套
前些年，我接触较多的工程项目施工劳务承包合同，在劳务承包合同方案中虽明确规定按完成的实际工程量多少合法劳务工费，但合同对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，管理要求不明确，劳务班组形成包工不包料、包盈不包亏的情况，最后是各分项工程完成了，但各分项工程材料费超支，设备的使用率不高、设备的性能下降，整个工程项目出现亏损。
虽然在劳务承包合同方案中明确了单位工程量的材料损耗率和机械设备使用费用（或台班数量），但实际工程操作中执行度差，管理不严，没有严格按照合同约定的对材料损耗超支、机械使用费超支进行核算扣款，也就是合同约定的单位工程量损耗率和台班施工费仅是一个摆设而已。
还有一种情况虽然劳务承包合同方案合理，但因为总包方的原因，如计价不及时、停工窝工、返工处理等，因为种种原因，造成不能按照劳务承包合同方案进行兑现，使承包合同无法执行下去。
第4大原因：工程项目实施中施工组织安排不合理
一些单位（私人老板）因各种原因项目管理机构配备的管理人员严重不足，即使配备了各部门岗位人员，很多岗位人员的业务水平较差，无法满足项目管理的精细化要求，因此对项目实施管理没有按照项目管理要求系统化、标准化进行操作，甚至没有一个完整的可操作的实施性施工组织设计方案，即使有总体施工组织设计方案，也只是应付一下工程施工报批报验手续而已，没有任何的实际指导施工的意义。
在施工过程中整个施工组织安排没有完整的施工计划，干到那里算哪里，对整个工程没有从全局整体的考虑，对施工组织安排没有预见性，从而造成项目部不能合理地配置人力、材料、机械设备等资源，一些分部分项工程没有做好施工前的准备工作，要开工时，才发现缺这少那的，导致窝工、停工浪费情况比较严重。有些分部分项工序的施工安排不合理，能够一次性完成的工序（分项）工作，实际进行了二次、三次才完成，从而造成返工、浪费，额外产生了很多费用。实际工作中还有一种情况，就是现场施工安排时，部分工序的施工顺序搞颠倒，后干的工序先干了，只有返工重新干，增加了许多无效的人力、物资和资金投入，导致成本大幅度增加等等。（待续）
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