看到朋友圈里管理咨询的同行在叹气:管理咨询越来越难做了。确实不难做才奇怪，原本引以为傲的管理咨询工具，现在客户也熟悉了；原本引以为傲的管理咨询顾问，现在客户也雇佣了；原本引以为傲的行业分析，现在客户也买得到了。管理咨询的权威何在？
十几年前在我应聘一个国内著名管理咨询公司的时候，最后一轮老板面试，老板问了我一句：学南，你认为管理咨询是做什么的？（这个公司要求全员互相称呼名字以示平等）。我犹豫了一下，说我认为管理咨询还是应该给客户做出成效吧。毕竟这么明白的问题老板还在问，所以让我犹豫了一下。果不其然老板否定了我的看法，他说我不这样认为，我认为管理咨询给客户做制度还可以做十几年，现在不着急做成效。同样的概念在几十年前麦肯锡创始人之后让麦肯锡崛起的神奇总裁马文就曾经说过类似的话，下面是在«麦肯锡传奇»这本书的描述：“马文几乎狂热的相信美国的首席执行官有着一种真实的尚未得到满足的需求，那就是对有关政策和管理建议的需求，而且他们会乐于接受外人的帮助，只要这些外人能够从他们的角度了解问题，并且具有很高的专业水准。”
曾经有一个国内最大的咨询公司创始人带着高管回访老客户，发现绝大多数老客户只是把他们做的管理咨询方案放在那里落灰，并没有落地。回想我自己做过的管理咨询项目，那些让客户比较满意的往往都是一些极具创意的或者极具洞察力的项目，看到了客户所没有看到的问题，甚至敢于对未来作出预测。有一次参加客户的年度预算会议，客户在讨论明年要销售多少个亿，才能维持公司的费用。主要是指老产品的销售额。我提出了不同意见，我建议公司只需要花50%的销售力量去做老产品，就可以轻松做到80%的销量。用剩下50%销售力量和费用去做新产品推广，新产品的毛利率远大于老产品，这样会轻易的平衡掉公司的费用。而且老产品明年可能面临国家政策的限制。当然这个决策如果做内部调查，销售员肯定不赞同，因为没有哪个销售喜欢做新产品推广。争论中我不得不像巫婆一样做出预测，如果按照你们这种做法，明年的11月份你们的现金流就会出现问题。幸运而又不幸的是结果果真如此。
麦肯锡在2018年双十一当天下了一个超级大单：他们收购了北欧设计创意领军公司——Veryday。其实，Veryday并不是第一家被麦肯锡收购的设计公司。2017年底，麦肯锡还收购了世界著名工业设计公司——LUNAR DESIGN。在短短的一年内，麦肯锡连续收购了两家设计公司，让人不由疑惑，难道麦肯锡要转型吗？事实上，在全球范围内类似的收购活动并不止只麦肯锡一家。根据著名风投机构KPCB今年发布的《科技中的设计（2016年度报告）》显示：自2004年起，总共有42家设计公司被收购，其中50%是在去年一年中完成的。脸书、谷歌迄今已分别并购了6家、 5家设计公司；埃森哲、德勤各收购了4家。IBM紧随其后，今年一口气就收购了3家。其他知名公司，如凯捷、Capital One(美国第一资本金融公司)、Airbnb等也逐渐加入了收购大军。自2013年起，这样的并购活动开始变得愈加频繁，呈现逐年增长的趋势，那么这些设计公司究竟有什么魅力，值得如此多的世界知名企业青睐有加呢？2015年9月《哈佛商业评论》专题报道了设计思维的演进和应用案例，当期文章《百事CEO：让设计思维成为战略》通过一篇访谈和外界透露了设计思维如何重塑百事公司。今年9月的期刊上也再次强调了“客户洞察新思维”这个话题。
据说麦肯锡将收购的设计公司融入了他们数字化项目，是的，数字化本身的创意在数字化技术完善的同时已经完成了，要将数字化技术和企业实践相结合，咨询公司的价值就在创意。
就创意本身而言，它是有方法论和工具的，最典型的就是TRIZ，针对研发创新从方法论到实践体系，相当完善，从方法到操作都有边界，而这个操作的边界一向是管理咨询方案或管理理论所缺乏的。当然，TRIZ作为研发的方法论，其对象主要是物理属性，着重解决物理矛盾。而管理的对象是人，其不确定性、复杂性远超研发的对象。但是，不能回避的是，管理咨询对于创意方法论的研究远远不够。以至于大多数管理咨询工具都是对过去的分析，很容易造成看着倒车镜开车。企业更需要的是对未来的预判，背后需要足够的创意方法去做出预判。
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