疫情的冲击并没有影响新医改的步伐，医保DRG支付改革正在全国各地有序推进中。支付制度的变化，对医院的战略定位、学科建设、效益增长、绩效分配等都提出了新的要求，尤其绩效管理是医院管理工作中的关键。
医院绩效管理如何适应DRG改革？
将是医院需要关注的重点
DRG出现的根本原因之一，就是让医疗效率可比较。不仅是病种之间的比较，也是科室、个人之间的比较。而医院的专业水平和医疗服务效率水平是临床科室与医生个人水平的集中反映。医保DRG支付与公立医院绩效考核中DRG相关指标，将极大地改变医院服务效率、科室经营和医生个人收入的计算方式。
对医院来说，DRG建立了动态的价格调整机制和服务监督机制，客观上要求医院增强成本管理的意识，主动加强对医疗服务的成本计划、计算、控制、分析和考核，促进成本降低。DRG控制医疗费用支出与医院内部控费的目的都在于控制医疗成本。因此，二者结合，能够使医院成本绩效管理走向标准化、精细化。
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同时，随着支付制度的变化，医院的管理模式、学科建设、绩效分配等各个方面都将会发生变化，特别是绩效分配制度作为医院战略发展的指挥棒，将是各家医院需要持续关注的重点。
DRG收付费改革“疾风暴雨”，牵一发而动全身，倒逼医院的运营机制模式转型，医院绩效“指挥棒”作用更加显得重要，抱怨不解决问题，需要未雨绸缪，积极应对DRG收付费改革带来影响和冲击巨大才是真。
DRGs对医生绩效管理正向影响
第一，体现绩效管理的公平性与权威性，具有较高的认可度和指导性，避免科室认为评价结果有失偏颇；
第二，引导科室挑战疑难重症病例，将常见病、非急性发病期的患者转诊至下级医院，承担起大型公立医院的社会责任；
第三，促进了医院和科室不断加强自身经营能力和管理效率，缩短平均住院日，降低平均住院费用，既获得绩效提升，同时优化内部成本结构。
在DRGs背景下，
基于预算的薪酬与绩效管理模式
从全院战略高度切入，创新建立“基于预算的薪酬与绩效管理模式”，将医院效益提升及发展目标与全院员工的收入回报及发展目标结合起来，通过调整病组结构、提升效率做大蛋糕，才能更好地促进医院发展，也才能真正解决好分蛋糕的问题。
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1、从做大蛋糕的角度，首先要研究医院及科室效益增长途径并形成绩效考核指标。制定医院年度财务预算及业务目标，将医院财务预算与业务目标与绩效工资预算相结合，体现医院效益和绩效工资的可控性。
2、从分蛋糕的角度，大部分医院在绩效分配中都面临四个问题：医生、护士、技师等各岗位绩效排序是否公平？科室绩效排序是否合理？人员配置是否合理？二级分配如何体现多劳多得？
这就需要进行科室和岗位评价，为公平确定科室与岗位间的绩效水平提供依据；通过定岗定编确保医院及各类科室绩效目标实现；制定各类岗位的二级分配方案，以工作量、技术含量为主体与员工个人岗位价值相结合，体现不同岗位之间价值与工作量和技术含量差异，体现员工个人之间多劳多得，优绩优酬。
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3、通过工作量及关键指标考核，实现做大蛋糕与分蛋糕结合。在DRGs背景下，通过月度工作量及关键指标考核，促进各科室关注病组结构调整、科室效益提升以及技术进步，从而实现科室目标与医院整体目标的对接，并做到科室之间、岗位之间绩效工资预算的合理性，真正在科室层面实现做大蛋糕与分蛋糕的结合。以临床医生团队为例，工作量及关键指标考核如下：
工作量设计：重点鼓励出院（品牌病组、重点病组、控制病组）有效人次*九鼎病种结构系数、（门诊量、介入、内镜、腔镜）*科室CMI值、三四级手术例次*科室CMI值，以及MDT、会诊和科间协作等的激励。
此外再考核成本控制、时间消耗指数、费用消耗指数、服务管理、质量安全管理等关键绩效指标。
4、根据二八原则，核心人才（行政、业务中高层）是重点激励对象。科主任护士长的绩效分配要从科室转移到院级进行分配，以体现科主任护士长的价值；
根据二八原则，所有医院中高层都要加强激励，要专门赋予季度与年度绩效工资和相关考核，与医院和科室的战略指标挂钩，尤其是医院整体业绩和科室新技术开展与人才培养计划的落实，以体现包括科主任、护士长，行政中层和院领导的岗位责任价值，从而提升战略执行力。
柳叶医疗表示，在竞争环境激烈的今天，无论是哪所医院都必须重视绩效管理体系对职工的激励作用，要紧紧抓住科学合理的激励机制，以此，不断提高职工和优秀人才的幸福感和归属感，把他们留住。
因此，作为医院的管理者，应该运用好激励机制，使得医院在激烈的医疗市场的竞争当中立于不败之地，为医院长期的良性发展提供保障。
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