目前，随着医改深化，取消编制、0药差、二级以上公立医院纳入国家绩效考核体系、财务逐步取消财政补助等医改政策变化，这几年看到医改政策的密集出台，医院需要不断提升自我造血功能，依靠国家补助的日子已一去不复返。
医院绩效是薪酬的重要组成部分，绩效制度对于调动工作积极性、主动性、创造性具有重要意义，甚至直接影响到医改的成效，影响到医院公益性体现。
柳叶医疗在给全国医院做绩效辅导实施调研中对基层医疗面临的主要问题总结主要体现在以下几点：
（1）基层医疗机构服务占比下滑
（2）群众对基层医疗机构信任度、认知度低
（3）医保基金结余率呈下降趋势
（4）老龄化社会使我国医保资金捉襟见肘
（5）农村居民医疗支出消费占比已超10%
（6）基层群众看病难、看病贵
（7）慢病管理占有卫生支出七成
（8）慢病早诊断、早治疗,群众少生病、晚生病靠基层
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以上为医院面临的现实问题，导致很多的医院管理者在对医院的经营管理上非常为难，事实已经形成，我们能做的需要除了解读好国家政策层面上的文件意思，更重要的是如何根据国家的密集出台政策结合医院的实际情况进行战略方向调整以及激励体系，只有这样才能让医院走过艰难的阶段，奔赴可期的未来。
医院第四代绩效设计流程
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柳叶医疗在医院绩效管理咨询实践中，为了确保绩效改革的平稳推进，具体绩效方案设计一般流程包括：
（1）资料收集：收集医院与绩效相关的文件，数据及资料，分析评价现有方案的优缺点。
（2）调研访谈：员工访谈形式采取面对面单个形式，访谈对象以院级领导和各部门科室负责人以及职工代表为主。摸底调研包括科室绩效管理状况和医院绩效调查问卷，通过访谈调研对医院绩效现状进行诊断，提出绩效方案改革初步框架。
（3）价值评价：主要让员工广泛参与科室价值评价、岗位价值评价、个人资历系数测评、医疗项目风险难度价值评价、病种风险难度价值评价，提高员工的参与度，增强对方案的理解度和认同度。
（4）绩效预算规划与公平性分配：结合医院经济财务状况，规划医院绩效预算总量，借助科室价值及岗位价值系数，以及三定方案人员合理性配置，对绩效预算总量按照职系公平合理的分配。
（5）绩效方案框架设计：以绩效预算为参考，选择业务量、医疗项目价值、病种风险价值、成本控制等关键KPI指标等，进行合理赋分，采取梯度激励“增量提质增效”，提高医院精细化运行的效率和效益。
（6）目标管理绩效设定：围绕医院综合考核目标，分解落实到各科室负责人，实行综合目标管理绩效，促使医院总目标的落实和实现。
（7）方案通过培训讲解：绩效状况诊断报告及建议向医院领导班子发布，然后在全院职工大会发布，绩效方案框架草案医院领导班子通过后，召开科主任及职工代表会议讲解征求意见和建议，修订完善提交医院正式方案。
（8）软件支持试运行：方案设计完毕，为了保证绩效改革平稳推进，建议医院先试运行，新旧方案双规运行，软件支撑保证，提高了工作效率和公信力。
（9）职代会通过执行：通过试运行征求意见和建议，完善后通过领导班子具体决定后，提交职代会表决通过执行。
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柳叶医疗研发的第四代医院绩效专家表示，医疗收入不再是衡量医生的标尺，过度医疗增加收入时代已经过去，开一大堆检查，唯经济收益时代已经过去，依靠医保来填充医院和个人绩效的时代已经过去，DIP、DRGS、CMI值时代标志医疗技术和人文关怀，医生个人品牌和价值的体现不再是创收而是效率，医疗终将回归本质，趋势从治病到健康。
第四代绩效是前瞻性的指导医疗运营，根据医院的不同情况，针对性的提升、医院运营效率、患者满意度、适度医疗、高效运营，让医院、医生、患者共赢共赢利益最大化。
医院在效能上的提升，离不开综合能力，四代绩效已经不止是绩效的范畴，医院绩效项目从导入实施，辅导为常态，教练辅导替代简单指标，让医院管理者对于医院业务发展战略方向清晰，因地制宜规划医院发展整体战略体系。
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医院发展方向绘制SMART执行指标，教练式指导和辅导科室实施分解落实，重要规划探讨完成目标的方法及思路，从而战略解码到每一位员工的工作落实，让员工清楚个人的价值定位，清楚该如何努力，达成目标的最佳路径和时间人员配合等工作的提升。
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