面对新形势新变化，行业企管将提质降本增效作为重点工作来抓。在推进精益管理的过程中，各单位有的将精益管理和各项标准化管理深度融合，有的完善各项规章制度保证精益管理深度推进，有的引入改造既有的模式明确精益管理推进路径……今天，小编将为大家梳理行业推进精益管理的主要脉络，并整理了代表性单位推进精益管理的经验和举措，以供学习借鉴。
烟草行业推进精益管理可大致分为以下三个阶段。
1
2013年、2014年
树立管理新理念。烟草行业管理经历了从经验管理、传统管理到数据管理、现代管理发展的过程。精益管理是科学管理的集成体现，围绕这一管理模式，观念转得怎么样、观念能否立得住，从基础上制约着行业管理的整体水平。
结合烟草行业自身特点“建框架”，构建精益管理工作的推进重点，比如精益生产、精益研发、精益营销、精益物流等。精益管理与生产经营贴得越紧、融合越深，降本增效作用就越明显。在继续做细做实基础管理的同时，行业企业将精益管理与生产经营各项工作同部署、同推动、同落实、同评价，推动了前者与后者同向、合拍、联动、协调，构建形成一套适合自身实际的、简约高效的一体化、集约化管理模式。
聚焦“本土化”建设，逐步推动精益管理“上轨道”。只有既遵循精益管理的一些基本原则、基本导向和基本方法，又切合烟草行业实际，精益管理思想才能融进企业发展大局。
2
2015年、2016年
“更科学”，就是方法更科学、制度更健全、流程更规范、运行更顺畅。在这一阶段，行业推进精益管理更加强调“源头控制”，从产能布局、产品设计、工程投资等“源头”行为就启动成本管理，达到事半功倍的效果；更加强调“过程管控”，通过预算执行全过程动态监控机制，加大考核评价力度，从严压缩可控费用，严格支出定额和标准，严控预算外支出。
“更精准”，就是措施更具有针对性，目标更准确，结果更符合企业实际。在指标策划上，精益管理聚焦提质增效和节能降耗，形成了分层、分类和分级管理的清晰目标指标体系；在目标值确定上，精益管理分析企业降本增效的潜力和制约因素，逐项细化和层层分解目标，落实到企业生产经营每个环节；在目标实现过程上，建立起成本费用的监控和分析机制，发挥了财务管理的预警管控功能。
“上水平”，就是在认真总结精益管理经验的基础上，把精益管理推向新高度，基本建立符合烟草企业实际、具有自身特色的精益管理体系。
3
2017年
在精益管理推进5年的节点上，行业企业找准切入点，提质增效实现转型升级。
在成本管控上下足功夫，推行全价值链、全生命周期成本管理，明确成本费用开支标准，加强目标成本管理；在对标管理上下足功夫，突出提质增效，优化对标指标，推动短板消缺；在贯标工作上下足功夫，做好浪费辨识，开展风险防控，优化流程，降低管理成本；在管理创新上下足功夫，大力培养自主型职工，提供创新平台，组织开展总结推广活动；在品牌创新上下足功夫，加强创新驱动，审慎投放新品，推进降焦减害，寻找核心突破点；在业绩考核上下足功夫，大力开展短板考核，大力推进全员考核，抓好考核目标的分解。
精益管理推进脉络折射出来的是理论与实践的高度契合，是管理与生产的高度融合，是基础与转型的顺利承接，是战略与战术的协调一致——这些问题解决得怎么样，决定着行业企业精益管理的生命力。
（言靖一/文）
精益课题是推进精益管理的重要载体。图为玉溪卷烟厂设备综合效率（OEE）提升课题团队在进行课题攻关。
红塔集团供图
云南中烟红塔集团玉溪卷烟厂：信息化与管理融合 精益与智造同行
近几年来，云南中烟红塔集团玉溪卷烟厂在行业精益管理发展总体思路的引领下，出台一系列举措，逐步走上了内涵式发展之路。
在行业推进企业精益管理以及创建“精益十佳”的背景下，玉溪卷烟厂“1346”精益管理（以“精益求精，打造典范”为一个目标，从“纵向关注流程、横向关注协同、纵横关注系统”三个维度构建精益“向心轴”，从机制、人员、安全、文化四方面构筑精益保障，从生产、质量、设备、成本、信息、基础管理六个方面形成支撑）模型孕育而生，通过精益道场、以试带训等多种形式，“学精益、懂精益、用精益”在玉溪卷烟厂蔚然成风，员工参与率达93%。防错技术、SMED（快速换模）等工具的深入应用让玉溪卷烟厂在产品一次合格率、人机协作效率、产线换号效率等方面取得了实效。
2015年，以WCM（世界级制造）精益体系为引领，玉溪卷烟厂全力提升工厂精益视野与目标。WCM精益体系是一个涵盖变革驱动系统、精益成熟度评价系统、运营指标管控系统三大系统的精益管理改善评估体系，将“碎片式”单点管理提升为系统性长效管控。2016年，玉溪卷烟厂对WCM精益体系进行完善，建立了“金字塔”降本增效模型，采用“九宫格”提升模块聚焦提质降本增效指标优化，练足增效内功。
2017年，玉溪卷烟厂加快“智慧工厂”建设步伐，努力实现生产控制智能化、决策支持智慧化。在“一核双线”两化融合精益管理模型指引下，玉溪卷烟厂实现主生产设备信息采集百分之百覆盖，每天可处理超过6GB生产数据，实现三年无损存储和历史分析，形成了卷烟生产全过程一体化管控和系统化运作环境，引领卷烟制造迈向“大数据”时代。
【玉溪卷烟厂供稿】
山东中烟青岛卷烟厂：强化两大支撑 实现管理融合
自国家局提出推进精益管理以来，山东中烟青岛卷烟厂切实将精益管理理念转化为具体方法和实践，实现管理融合，在精益管理的道路上结出累累硕果。
开展课题研究。以工程师、技能人才为引领，以一线员工为主体，青岛卷烟厂组建精益团队，确立精益课题。完成精益课题180项，通过输出A3报告固化成果，确保课题成果推广实施，切实解决了卷烟制造过程中的管理和技术问题。探索员工技能训练新方法。从提升员工技能、培养改善能力、构筑激励机制三方面入手，创建涵盖“精益人”职业技能进阶培训、“精益人”改善特训营、“精益人”管理评价三大内涵的“精益人”人才育成体系，推行道场培训模式，提升员工技能，优化人力资源配置。
将精益改善与标准化建设有机结合起来，青岛卷烟厂对管理体系进行再提升、再完善——细化各工序标准作业顺序、节拍时间和标准持有量，实现定性管理向定量管理、静态管理向动态管理的转变。在实施三次体系换版升级的基础上，青岛卷烟厂有机融合质量、环境、职业健康安全、能源等管理体系要求，实现了“体系目标化、管理流程化、流程信息化、过程绩效化”，产品质量稳步提升，能源消耗持续下降，整体绩效显著提高。
用好审核利器是促进管理的有效手段。青岛卷烟厂充分发挥职能部门专业优势，创新“厂级、职能部门、生产车间”三维立体精益审核，分别组成综合、工艺、质量、设备、车间等11个专业审核组，按年度、半年、季度不同频次进行审核，多视角、多方位促进改善。
【青岛卷烟厂供稿】
湖南长沙市局（公司）：发挥聚合效应 提升经济质效
近年来，湖南长沙市局（公司）借助“三个抓手”，有效提升企业转型发展的质量效益。
突出源头治理抓规范。注重从产能布局、项目设计、工程投资抓起，加强项目管理，严格项目投资预算与审批，严把预算关、审批关、报销关。强化过程管控抓细节。推动产业链关键业务流程持续优化，整合内部生产经营要素和相关资源，最大限度地降低制度性交易成本、内部运行成本、包装成本、物流成本、财务成本等。坚持问题导向抓改善。抓住薄弱环节和关键问题，积极开展课题研究，消除瓶颈制约，攻克难点问题，促进管理提升。
立足“标准化 ”，搭建平台，最大限度地发挥管理的聚合效应。
“标准化 目标管理”，突出顶层设计。在整体策划上，长沙市局（公司）科学谋划、高标准制定了《精益管理提质降本增效三年行动方案》，明确了3年税利增长贡献的总体目标和16个分类目标及51项具体措施。“标准化 对标管理”，量化指标体系。逐级分解到每个部门、每个岗位，形成了公司级、部门级、岗位级三级指标体系。
开展“金点子”活动，为全员参与降本增效提供载体。
长沙市局（公司）鼓励大家为企业发展建言献策的同时，还将员工岗位创新摆在绩效考核的突出位置，正向激励、引导创新，努力营造人人进行创新、事事讲求节约的浓厚氛围。2016年，长沙市局（公司）举行了“节约创造价值”降本增效劳动竞赛活动，面向全体干部职工征集金点子、精益课题和QC课题。在市局（公司）层面，围绕企业发展的难点问题和薄弱环节，开展多项精益改善课题。
【湖南长沙市局（公司）供稿】
福建厦门市局（公司）：运用数据思维 构建敏捷模式
随着形势的发展变化，福建厦门市局（公司）紧跟时代步伐，通过挖掘数据、分析数据、应用数据，找到各业务模块的问题所在，持续改善、精益求精。
在此基础上，厦门市局（公司）从数据分析与应用的维度，探索构建了精益管理“敏捷模式”，即以数据为“核心驱动力”，推动业务模式的优化和改善，实现价值在人财物、产供销的高效流动，最大限度地优化资源配置、更有针对性地降本增效，推动企业转型升级。
构建“敏捷模式”，厦门市局（公司）坚持“精益为体，数据为用”。
“精益为体”，是把精益管理的精神、原则、要义放在第一位，各项工作围绕精益要义、运用精益原则、体现精益本质；“数据为用”，即以数据的分析应用为重要方式，以数据梳理为依据、以数据分析为导引、以数据变化为目标，实现精益管理落地。
近年来，厦门市局（公司）扎实推进精益管理“敏捷模式”。一是用数据明晰需求，倾听客户“说什么”、挖掘客户“要什么”、知道我们“缺什么”、明确我们“做什么”。二是用数据描述目标，引领工作方向，构建精益指标体系、推动精益指标落地、促进精益指标提升。三是用数据诊断问题，推进条线改善。四是用数据牵引融合，提升管理效率，促进信息、工具、层级融合，提升交互效率、运作效率、沟通效率。五是用数据支撑文化，养成精益行为，坚持以“数据文化”为支撑点，以“人本文化”为聚焦点，以“改善文化”为落脚点。
【福建厦门市局（公司）供稿】
来源：东方烟草报
联系客服
