97年，华为内部发生问题，6000人的公司派系林立、窝里斗严重。任正非日思夜想，因此花20亿干了一件事，04年又砸了20亿，这是一件改变华为的事。

那时华为市场辛苦领到的订单，内部却没法准时制造，交货率只是50%，而同行业却能保证94%，这让任正非意识到问题有多严重。

恰好IBM的郭士纳，将僵硬的IBM拯救回来，而有这种工作的经验正是任正非急切想要的。

殊不知给出高价，华为当初销售总额一共40亿，却要给20亿，买一套管理模式，想不到任正非决策，无论花多少钱都需要让华为学这个东西，不仅如此，为了更好理解这套机制，任正非04年又花20亿，才有华为如今的规模。

任正非说：不要说华为如今20万职工，即使加上20万，我现在也可以轻轻松松管理。

那传统公司老总，怎样设计裂变的赚钱系统，让公司稳步发展？

第一步：设计高管激励制度

老总最重要的并不是解决员工，反而是解决高管，让管理去解决团队！老总最先要把高管的激励制度搞好。

可以这样设定：

①管理方法奖励金1%，按分红测算，所管理团队全年收入100万，给干部1%，当月发；

②经营分红10%，按盈利测算，一季度发一半，本年度发一半；

干部薪资组成：薪水 管理方法奖励金 分红；

把干部制定出去，当然便会有很多职工，蜂拥而至去当干部；

第二步：选干部，搭班子

①选干部，假如团队小，只有十几个人，由老总选干部；

②假如团队几十个人，老板不要去定谁当，选干部要有套竞选机制。让他们报名竞选，由团队选，那样老总就不必担心团队对干部的满意率。

任正非为了更好地吸引住他们，用公司的股权激励计划；以后员工对企业万般信任，任正非就将股权激励计划由实体股变成虚拟股，此外提升企业规模；

2013年，华为再度创新，公布TUP计划方案：企业每一年根据员工的岗位、级别、绩效考评等综合性优秀率，给员工分一定数量的分红，5年以后清零。

一个企业的发展趋势离不开审时度势的老板，企业一定要有魄力，务必对既得利益者动刀，辞旧迎新焕发生机。

华为初创的时候是一个非常典型的小作坊，借助“人海战术”获得了第一桶金。公司尚小的时候，管理方法问题不太显著，任正非也没把核心放到监管上。但当华为的职工总数开始迅猛地提高时，小作坊的粗放型管理方法造成公司破绽百出。

任正非也因此头疼万分。他决策“周游列国，拜师”，他依次领人考察调研了阿尔卡特、西门子、富士通、松下、NEC这种全球化的大企业。

机制是决策团队的工作驱动力，好的机制能让恶人变好，坏的机制能让大好人受到影响。公司要设计更改职工的情况，就需要设计好的薪资机制，让相同的资源产出率变大N倍！

为什么有的职工不愿意当干部？给职工设计规范化职级晋升通道，达到职工自内而外的要求，才可以让职工有自发性的工作驱动力，大批量开拓市场。

因此，不论是在华为、腾讯，或是大家传统的中小型企业，大家要的是一支能打胜仗的团队，而不是好多个能斗天能斗地的孤狼。

殊不知许多中小型企业中，最大的贤能便是老总，每天给团队救火，每天出门谈顾客，如同热锅上的蚂蚁，借助实力和努力，把自己变成了公司的员工，因此干了十几年，公司也没做大。

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1、必签协议书：一致行动人协议、对赌、分红授予协议书。

2、股权激励计划几大圈套：合作经营牵制方式、有标准分红协议。

3、公司激励方案：融合上中下游激励、老团队激励、人才奖励方案。

4、关键员工激励计划方案：在职人员分红激励、利润最大化激励、渐进性激励。

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